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1、會計(jì)資訊之實(shí)務(wù)應(yīng)用,江向才逢甲大學(xué)會計(jì)與財稅研究所助理教授,經(jīng)營分析,成本分析財務(wù)報表分析,成本分析的目的,在預(yù)期之競爭狀態(tài)與經(jīng)濟(jì)狀況下，制定並執(zhí)行營業(yè)計(jì)畫及預(yù)算。規(guī)劃之重要性，在於得以激勵員工以符合公司目標(biāo)的方式去執(zhí)行。建立有利於成本控制、成本抑減及品質(zhì)改良之成本計(jì)算方法及程序。,成本分析的目的(續(xù)),決定每項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的成本，以利定價及產(chǎn)品與部門績效評量，亦有助於實(shí)體數(shù)量的控制。決定公司年度或較短期間的成本及利潤，以符合外部財務(wù)報導(dǎo)的規(guī)則，計(jì)算存貨及銷貨成本。兩個或兩個以上可增加收益降低成本之長期或短期替代方案中，作一抉擇。,何謂“成本”?,成本（cost）一詞常視為費(fèi)用（expense）

2、的同義詞?？墒琴M(fèi)用可定義為一種財務(wù)或勞務(wù)的流出量，用來與收入配合以計(jì)算利益。,成本的定義,因創(chuàng)造收入而使用經(jīng)濟(jì)勞務(wù)或因政府課稅所導(dǎo)致之淨(jìng)資產(chǎn)的減少,費(fèi)用的定義,費(fèi)用是以與生產(chǎn)及交付貨物或提供勞務(wù)有關(guān)之資產(chǎn)減少或負(fù)債增加的金額來衡量最廣義的費(fèi)用包括所有可從收入中扣除之已耗成本。,成本與費(fèi)用之比較,為比較成本與費(fèi)用之不同，此處以現(xiàn)金購入原料為例加以說明?，F(xiàn)購原料時，由於淨(jìng)資產(chǎn)不受影響，所以沒有費(fèi)用產(chǎn)生，公司的資源只是由現(xiàn)金轉(zhuǎn)為原料而已，原料之取得只是付出一些成本，卻還不是一種費(fèi)用。在原料被製成產(chǎn)品售出後，原料成本才會變成費(fèi)用，列入損益表中。每一項(xiàng)費(fèi)用都是成本，但並非每一項(xiàng)成本都是費(fèi)用，比如資產(chǎn)是成

3、本，但卻不是費(fèi)用。,成本標(biāo)的,產(chǎn)品 程序一批相似的產(chǎn)品 部門顧客的訂單 處所合約 專案計(jì)劃生產(chǎn)線 政策目標(biāo),成本的彙集方法,分批成本法分步成本法,分批成本法,當(dāng)一個部門或成本中心所製造的產(chǎn)品種類不同時，便可適用分批成本法。此種制度係假定各個生產(chǎn)批次均易明確辨認(rèn)，且可將各自發(fā)生之成本計(jì)入各該批次內(nèi)。每項(xiàng)工作成本的詳細(xì)紀(jì)錄均構(gòu)成明細(xì)帳，以支持總帳之在製品帳戶。,分批成本法適用對象,分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作（訂作性質(zhì)，規(guī)格依客戶需求而不同）：建築商、建設(shè)工程公司與印刷工廠之工作；以及在同一個時間內(nèi)，只進(jìn)行少數(shù)個合約的服務(wù)業(yè)，例如：醫(yī)藥、法律、建築、會計(jì)及顧問公司。,分批成本法會計(jì)處

4、理,當(dāng)一個批次生產(chǎn)了一定的數(shù)量之存貨時，分批成本法即可計(jì)算單位成本，以供存貨計(jì)價之用；而當(dāng)工作批次是依顧客指定之規(guī)格訂貨生產(chǎn)時，分批成本法更可計(jì)算出各項(xiàng)訂單之損益。此外隨著訂單生產(chǎn)的進(jìn)度，成本立即紀(jì)錄，故可隨時將此等成本與接受訂單時所預(yù)估之成本相比較，因此分批成本法亦提供了控制成本，以及評估一項(xiàng)契約、產(chǎn)品或生產(chǎn)線之獲利能力的機(jī)會。,分步成本法,分步成本法是以生產(chǎn)流程或部門別來彙集成本。分步成本法適用於部門或成本中心內(nèi)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品基本上屬於同一種類，或者沒有必要且區(qū)別這些產(chǎn)品的種類不實(shí)際時。,分步成本法適用對象,分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學(xué)、紡織等大量生產(chǎn)單一（或少數(shù)）產(chǎn)品的工廠。分步

5、成本法亦適用於小五金、小電子零件、小工具等等大量且產(chǎn)品類似的裝配及測試作業(yè)環(huán)境。絕大部分採用分步成本法的公司均為連續(xù)性且大量生產(chǎn)方式。,分步成本法會計(jì)處理,基本上，分步成本法係彙集一段期間內(nèi)執(zhí)行某一流程所發(fā)生之全部成本；然後再將全部成本法除以這一段期間內(nèi)經(jīng)過該流程之產(chǎn)品數(shù)量，此即得出單位成本。蓋因受產(chǎn)出及成本累積之性質(zhì)所影響，前一步驟之產(chǎn)品可能即為下一步驟之材料。在這種情況下，每一個步驟便須計(jì)算一次單位成本。,製造費(fèi)用分?jǐn)?傳統(tǒng)上使用單一分?jǐn)偮?ABC-作業(yè)基礎(chǔ)成本制,Activity-based Costing,BPR-企業(yè)流程再造,Business Process Reengineerin

6、g,實(shí)施BPR的時機(jī),問題叢生的企業(yè)如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或成熟型產(chǎn)業(yè)面臨低成長與高競爭壓力時未雨綢繆的企業(yè)預(yù)期未來經(jīng)營環(huán)境將有轉(zhuǎn)變精益求精的企業(yè)提高競爭力並領(lǐng)先同業(yè),實(shí)施BPR之流程,建立企業(yè)願景決定新流程顧客需求與新流程目標(biāo)舊流程重現(xiàn)舊流程評估設(shè)計(jì)新流程試行新流程並修正全面實(shí)施新流程,ERP-企業(yè)資源規(guī)劃,Enterprise Resource Planning,ERP的發(fā)展背景,企業(yè)的產(chǎn)銷策略必須緊盯市場脈動隨時調(diào)整，因此企業(yè)導(dǎo)入接單後生產(chǎn)與全球運(yùn)籌模式，以迎接競爭時代的來臨，此時企業(yè)的管理必須了解海內(nèi)外企業(yè)的所有資源狀況，並能將所有資源全部整合，其中包括公司本身的人事、財務(wù)、物料、技術(shù)、資訊、生產(chǎn)

7、外，並結(jié)合上下游成為一個完整的供應(yīng)鍊模式，並能即時提供有用的資訊作為決策之用。,何謂ERP?,ERP 是一個軟體架構(gòu)，它能使一個企業(yè)在製造、物流、財務(wù)和人力資源等功能之間流動的資訊更順暢。（Hicks, 1997）,何謂ERP?,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning)以會計(jì)資訊為基礎(chǔ)，結(jié)合軟體廠商、管理顧問公司與資訊廠商，並結(jié)合公司各部門資深人員，在高層領(lǐng)導(dǎo)人與全體員工的全力支持與配合下，依需求採用全面導(dǎo)入、逐漸導(dǎo)入與快速導(dǎo)入等方式，並依照妥善事前的準(zhǔn)備工作、企業(yè)的分析、系統(tǒng)的導(dǎo)入與規(guī)劃、系統(tǒng)的測試到系統(tǒng)的上線、因應(yīng)變革持續(xù)調(diào)整等步驟逐一完成，藉以提昇本身

8、的競爭力，開拓企業(yè)的新契機(jī)。,ERP,導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識,ERP並不是一個“標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)每一家軟體公司開發(fā)的ERP所包括的功能，與另一套ERP系統(tǒng)或多或少都有不同之處，因此在對ERP下定義時，較會傾向於強(qiáng)調(diào)已開發(fā)的功能及系統(tǒng)的特點(diǎn)每一個使用者的需求不同一家年?duì)I業(yè)額上百億的大型企業(yè)，其營運(yùn)規(guī)模、組織、功能、資源等，要比年?duì)I業(yè)額一億的小型企業(yè)大得多。因此，二家公司使用的ERP也截然不同。,導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(續(xù)),ERP仍在演進(jìn)當(dāng)中隨著時代的轉(zhuǎn)變，外在環(huán)境的衝擊以及電腦科技的進(jìn)步，ERP會加入一些新的功能或應(yīng)用一些較成熟的資訊科技,導(dǎo)入ERP前的分析,我們是什麼樣的企業(yè)我們的客戶是誰？我們

9、經(jīng)營的事業(yè)產(chǎn)品是什麼我們擁有的資源是什麼,導(dǎo)入ERP前的分析(續(xù)),我們現(xiàn)在與未來營運(yùn)的規(guī)劃有多大我們內(nèi)部管理有哪些主要功能和流程要整合我們要不要和客戶和供應(yīng)商作整合我們需要具備哪些資訊技術(shù)我們導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的目的為何?降低成本或提高競爭力,ERP與內(nèi)稽內(nèi)控,企業(yè)如何選擇ERP?,軟體的功能是否能吻合公司的需求?是否具彈性及應(yīng)變性?如何快速導(dǎo)入?供應(yīng)商的素質(zhì)?,應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？,較適合導(dǎo)入國產(chǎn)本土的 ERP ：本土化的公司，作業(yè)方式希望配合公司需求歷史悠久的公司，有自己的一套作業(yè)方式非常注重客製功能，為使用者導(dǎo)向的公司單一公司或工廠，欲選擇較經(jīng)濟(jì)實(shí)用的軟體.,應(yīng)如何為公司選擇適合

10、的ERP？(續(xù)),較適合導(dǎo)入進(jìn)口的 ERP ：跨國企業(yè)，多家分公司及工廠的集團(tuán)公司外商公司或工廠，走標(biāo)準(zhǔn)化，不作客製需求注重系統(tǒng)整合及未來擴(kuò)充性,導(dǎo)入ERP的效益,有形效益增加營業(yè)收入與利潤降低人工成本降低物料成本改善產(chǎn)品品質(zhì)提昇生產(chǎn)力降低管理費(fèi)用提昇資金週轉(zhuǎn)率,導(dǎo)入ERP的效益(續(xù)),無形效益資訊收集的正確性與完整性資訊回饋的即時性與有效性企業(yè)流程與系統(tǒng)作業(yè)的整合性生產(chǎn)現(xiàn)場的自動化與透明化需求的快速回應(yīng)即時管理決策資訊提供,ERP新趨勢,量身訂做只租不買,資訊系統(tǒng)實(shí)行上常遭遇之困難,組織架構(gòu)僵化使跨部門的流程無法執(zhí)行高階主管不能長期持續(xù)支持各部門缺乏資訊與管理人才原資訊系統(tǒng)無法配合調(diào)整心態(tài)守

11、舊拒絕改變,如何化解員工反彈?,建構(gòu)資訊系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題人員精簡人員需學(xué)習(xí)新系統(tǒng)的操作解決方案充分溝通裁員的標(biāo)準(zhǔn)與離退職的優(yōu)惠方案完整的教育訓(xùn)練使員工了解新系統(tǒng)可簡化並改善工作流程盡快熟悉新系統(tǒng)的運(yùn)作,新系統(tǒng)之員工教育訓(xùn)練,對象須包含高階、中階、及基層操作人員依對電腦及系統(tǒng)的熟悉程度分級分班上課課後須進(jìn)行測驗(yàn)，以驗(yàn)收上課成果,平衡計(jì)分卡,江向才 逢甲大學(xué)會計(jì)財稅研究所助理教授,績效評估指標(biāo),投資報酬率銷售成長率營業(yè)利潤等(均屬於短期財務(wù)指標(biāo)),平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效衡量之不同,傳統(tǒng)績效衡量僅偏重財務(wù)性指標(biāo),但事實(shí)上財務(wù)方面的成果並不能代表企業(yè)整體的成果傳統(tǒng)的財務(wù)性指標(biāo)所報告的是上一期發(fā)生的事,卻

12、無法告訴經(jīng)理人在下一期應(yīng)如何改善,傳統(tǒng)財務(wù)會計(jì)模式,無法詳實(shí)計(jì)算下列無形資產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)積極而技術(shù)精湛的員工回應(yīng)快速和穩(wěn)定的內(nèi)部流程滿意而忠誠的顧客群完善的資料庫和系統(tǒng),平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡的由來，起源於他企圖平衡財務(wù)及非財務(wù)績效的量度於單一的報告中，以評估長期及短期績效。平衡計(jì)分卡不只重視達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，他同時也重視非財務(wù)目標(biāo)，但非財務(wù)目標(biāo)是組織為配合財務(wù)目標(biāo)而產(chǎn)生。,為什麼要重視非財務(wù)目標(biāo)？,若僅以財務(wù)目標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的依據(jù)，則管理者會只重視短期的財務(wù)績效如每季盈餘等。然而非財務(wù)目標(biāo)也會影響企業(yè)整體的績效，但這些影響卻不一定能立即反映在短期的財務(wù)績效上。,平衡計(jì)分卡透過四個構(gòu)面

13、以衡量組織績效,財務(wù)顧客內(nèi)部程序?qū)W習(xí)與成長,平衡計(jì)分卡的源起,1990年，由KPMG會計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu) Nolan Norton Institute進(jìn)行名為未來的組織績效衡量方法的研究計(jì)劃，由Nolan Norton Institute最高執(zhí)行長Norton與哈佛大學(xué)教授Kaplan共同主持。,為何稱為平衡(balanced)？,Kaplan及Norton說明平衡計(jì)分卡是以平衡為訴求以下四項(xiàng)的平衡狀態(tài)(1)尋求短期和長期的目標(biāo)之間(2)財務(wù)和非財務(wù)的量度之間(3)落後和領(lǐng)先的指標(biāo)之間(4)外界和內(nèi)部的績效構(gòu)面之間Kaplan及Norton並且強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡不僅是一種績效評估制度而已，其實(shí)平

14、衡計(jì)分卡實(shí)為一種策略性的管理制度，它能促進(jìn)公司之策略及願景具體地被實(shí)施及達(dá)成。,將策略轉(zhuǎn)換成實(shí)際行動,使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)理人，無須將短期財務(wù)指標(biāo)當(dāng)作公司績效的唯一指標(biāo)，平衡計(jì)分卡讓他們引進(jìn)四項(xiàng)新的管理流程，能將長期策略目標(biāo)與短期行動連結(jié)。,平衡計(jì)分卡管理流程,(1)澄清並詮釋願景及策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)所欲達(dá)到的企業(yè)願景與策略加以澄清，確定哪些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評價的量度。(2)溝通與連結(jié)將企業(yè)的願景與策略傳播到組織中，讓公司的員工都瞭解到自己所處的職位的目標(biāo)，同時結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。,平衡計(jì)分卡管理流程(續(xù)),(3)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)將量度加以規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)。平衡計(jì)分卡可幫助企

15、業(yè)在建立指標(biāo)之後，對於一些具有突破性的指標(biāo)做品質(zhì)、流程等方面的改造，亦即調(diào)整策略行動方案，以符合所設(shè)定的指標(biāo)。(4)策略性回饋與學(xué)習(xí)主要是要讓管理階層的人員能夠?qū)χ八O(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全的達(dá)到財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等個層面的要求。,成果量度,成果量度通常是落後指標(biāo)，顯示策略的終極目標(biāo)，以及近期的努力是否帶來理想的成果。,績效驅(qū)動因素,績效驅(qū)動因素則是領(lǐng)先指標(biāo)，指示所有的組織參與者眼前應(yīng)該做些什麼，才能創(chuàng)造未來的價值。,成果量度vs.績效驅(qū)動因素,如果只有成果量度而沒有績效驅(qū)動因素，會產(chǎn)生不知用什麼方法來達(dá)到成果的曖昧性，而且可能導(dǎo)致局部優(yōu)化式的短期行動。如果只有績效

16、驅(qū)動因素而沒有成果量度，則會只鼓勵局部改進(jìn)的方案，卻不能為事業(yè)單位帶來任何短期或長期的價值。,知識經(jīng)濟(jì),江向才逢甲大學(xué)會計(jì)與財稅研究所助理教授,知識經(jīng)濟(jì)的定義,經(jīng)濟(jì)合作及發(fā)展組織(OECD)對知識經(jīng)濟(jì)的定義:知識經(jīng)濟(jì)就是以生產(chǎn).分配.運(yùn)用知識和資訊為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì),知識經(jīng)濟(jì),並非新生的名詞,是現(xiàn)在才被強(qiáng)調(diào)出來在過去,機(jī)器設(shè)備比人重要,只要有錢買機(jī)器,便可控制整個經(jīng)濟(jì)局勢現(xiàn)在,有錢買機(jī)器仍然重要,但要控制整個經(jīng)濟(jì)局勢,則需要能掌握研發(fā)及行銷的人才因此,人替代機(jī)器,解決方案引導(dǎo)製造,產(chǎn)業(yè)如何利用知識經(jīng)濟(jì)?,將學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界連結(jié)將實(shí)驗(yàn)室的研究成果轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品,知識的傳承:以鈺創(chuàng)公司為例,一名員工要被升為主管,先決條件是他底下要有繼承人,如果他不能把功力及技術(shù)傳授給繼承人,就不容易被拔擢,賣知識的產(chǎn)業(yè),靠專利賺錢靠權(quán)利金賺錢,中國的知識經(jīng)濟(jì),書中自有黃金屋書中自有顏如玉,