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1、LOGO跨國公司經(jīng)營與管理跨國公司經(jīng)營與管理跨國公司經(jīng)營與管理跨國公司經(jīng)營與管理第第7章跨國公司的組織管理章跨國公司的組織管理跨國公司組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司的管理控制體制跨國公司的管理控制體制環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界 環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網(wǎng)絡覆蓋71個國家，占有24的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲有成龍、張學友、李克勤、鄭中基、張柏芝、以及譚詠麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后來超越百代和索尼，成為全球領跑者。寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織結(jié)構(gòu)；早期推

2、行分散的、基于國家的組織結(jié)構(gòu)，星探出沒于酒吧、俱樂部以及音樂廳等場所，選拔本土的明星；但這樣的結(jié)構(gòu)不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導致公司損失了部分利益。組建一個由全球演藝中心組成的網(wǎng)絡。這種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個簽約唱片的城市。被委任的職權是，分析由當?shù)赝瑫r挖掘的藝人的全部技能，并識別和開發(fā)其國際化潛質(zhì)。公司根據(jù)這些本土藝人在國際市場的銷售業(yè)績來評價和獎勵全球演藝中心。7.1 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述 7.1.1 7.1.1 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種

3、內(nèi)部權力、責任、控制目標而確定的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調(diào)關系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi)和協(xié)調(diào)關系的形式。它既涉及跨國公司內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)統(tǒng) 聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)CEO全球業(yè)務單元全球運營部全球業(yè)務服務部市場發(fā)展部全球業(yè)務單元分別負責以下工作：l產(chǎn)品開發(fā)l品牌設計l 經(jīng)營策略l 業(yè)務發(fā)展 全球業(yè)務單位聚焦于全球的消費者，品牌，競爭者。它們?yōu)楦髯詷I(yè)務的盈利能力和股東回報負責。每個業(yè)務單元負責人直接向CEO報告，并且這些負責人都是確定公司的整體戰(zhàn)略的全球委員會

4、一員。市場發(fā)展部的職責有：u 將全球的項目應用 于 當?shù)厥袌鰑提高他們對本地消費者和零售商的知識。u開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指導整個企業(yè)。全球業(yè)務服務部的責任是：n 整合主要的業(yè)務流程，如財會、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT服務等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務運作部提供服務。寶潔公司組織結(jié)構(gòu)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述7.1.2 7.1.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)設置的原則跨國公司組織結(jié)構(gòu)設置的原則 組織結(jié)構(gòu)的目標組織結(jié)構(gòu)的目標一般原則一般原則 管理范圍與層次管理范圍與層次 管理層的權力和責任管理層的權力和責任 技術與產(chǎn)品技術與產(chǎn)品特有原則特有原則 職能與專業(yè)職能與專業(yè) 地區(qū)與環(huán)境地

5、區(qū)與環(huán)境7.1.3 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程出口部階段出口部階段國際部階段國際部階段全球性結(jié)構(gòu)階段全球性結(jié)構(gòu)階段l節(jié)約中介費用節(jié)約中介費用l捕捉國際市場捕捉國際市場的信息，據(jù)以提的信息，據(jù)以提高產(chǎn)品競爭力高產(chǎn)品競爭力l減少子公司間的減少子公司間的利益沖突，增強子利益沖突，增強子公司間的協(xié)調(diào)；公司間的協(xié)調(diào)；l減小高管的壓力。減小高管的壓力。l打破了將企業(yè)打破了將企業(yè)經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng)經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng)營和國際外營的營和國際外營的局面，將世界市局面，將世界市場視為一個整體。場視為一個整體。日本企業(yè)日本企業(yè)較多地利較多地利用綜合商用綜合商社。社。7.2 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式

6、及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇 7.2.1 7.2.1 組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式 國際業(yè)務部國際業(yè)務部 全球職能組織結(jié)構(gòu)全球職能組織結(jié)構(gòu) 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu) 國際業(yè)務部國際業(yè)務部董事會CEO國內(nèi)業(yè)務部A國內(nèi)業(yè)務部B國外業(yè)務部1國內(nèi)業(yè)務部2總部職能部門總部國外子公司A經(jīng)理國內(nèi)甲子公司經(jīng)理國內(nèi)乙子公司經(jīng)理總部各職能參謀部門 1915年:寶潔首次在美國以外（加拿大的安大略?。┙⑸a(chǎn)設施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Crisco烘焙油。全球性職能分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能部門總

7、部職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理制造工廠制造工廠（國內(nèi)外）（國內(nèi)外）銷售單位銷售單位（國內(nèi)外）（國內(nèi)外）研發(fā)單位研發(fā)單位（國內(nèi)外）（國內(nèi)外）財務經(jīng)理財務經(jīng)理（國內(nèi)外）（國內(nèi)外）決策權集中于母公司，母公司負責協(xié)調(diào)各子公司間的關系。決策權集中于母公司，母公司負責協(xié)調(diào)各子公司間的關系。地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)米塔爾總部米塔爾總部米塔爾墨西哥米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾德國米塔爾法國米塔爾法國米塔爾美國米塔爾美國產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)歐洲航空防務與航天歐洲航空防務與航天公司（公司（EADS）總部）總部空

8、中客車空中客車事業(yè)部事業(yè)部軍用運輸軍用運輸機事業(yè)部機事業(yè)部航空（直升航空（直升機）事業(yè)部機）事業(yè)部航天事業(yè)航天事業(yè)部部防務與安全系防務與安全系統(tǒng)事業(yè)部統(tǒng)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)總部總部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部1歐洲歐洲亞洲亞洲產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部2此處的日本子公司經(jīng)理此處的日本子公司經(jīng)理同時受到亞洲公司和產(chǎn)同時受到亞洲公司和產(chǎn)品事業(yè)部品事業(yè)部1的領導。的領導。道化學公司前任道化學公司前任CEO“我們曾是一個矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團隊合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負責。當事情完成得很漂亮時，我們不知道該去獎勵誰；當事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去責備誰；所以我們實行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間

9、管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！甭?lián)合利華集團總部聯(lián)合利華集團總部A A國營運公司國營運公司B B國營運公司國營運公司C C國營運公司國營運公司生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷銷售銷售1、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展營銷和銷售活動。在況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品，以及開展營銷和銷售活動。在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一

10、家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè)。利華，促使它成為一家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè)。聯(lián)合利華集團總部聯(lián)合利華集團總部地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團產(chǎn)品產(chǎn)品A A 產(chǎn)品產(chǎn)品B B 產(chǎn)品產(chǎn)品C C產(chǎn)品產(chǎn)品D D 產(chǎn)品產(chǎn)品E E 產(chǎn)品產(chǎn)品F F產(chǎn)品產(chǎn)品G G 產(chǎn)品產(chǎn)品H H 產(chǎn)品產(chǎn)品I I研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)2、全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)、全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)營營銷銷和和銷銷售售 聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在整中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，

11、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。聯(lián)合利華集團聯(lián)合利華集團CEOCEO歐洲區(qū)總裁歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁 亞非區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務總裁食品業(yè)務總裁家庭及個人護理家庭及個人護理業(yè)務總裁業(yè)務總裁財務總監(jiān)財務總監(jiān)HRHR總監(jiān)總監(jiān)3、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應內(nèi)部管理和外部管理隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應內(nèi)部管理和外部管理的需要，的需要，2005年年2月，全球月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，進行統(tǒng)一的人

12、事管理、辦公以及財務運營。所以采用了上述的混合式組織進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務運營。所以采用了上述的混合式組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中其優(yōu)點有：靈活性強，易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢，強化重點。資源優(yōu)勢，強化重點。但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標沖突。企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標沖突。聯(lián)合利華中國總部聯(lián)合利華中國總部地區(qū)地區(qū)產(chǎn)品產(chǎn)品職能職能上海上海合肥合肥北京北京家庭家庭個人護理

13、個人護理食品食品冰淇淋冰淇淋管理管理采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)4、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu)、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu)，綜合考慮了地區(qū)、產(chǎn)品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼近品、職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼近中國消費者，提供更高標準的產(chǎn)品和服務，支持中國消費者，提供更高標準的產(chǎn)品和服務，支持“本土化本土化”戰(zhàn)略的推戰(zhàn)略的推行。行?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇跨國經(jīng)營

14、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的跨國經(jīng)營程度企業(yè)的跨國經(jīng)營程度 管理人員的能力管理人員的能力企業(yè)國際化發(fā)展程度企業(yè)國際化發(fā)展程度 斯托普福德(Stopford)和維爾斯（Wells）對187個美國公司19601973年的情況進行了廣泛的調(diào)查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的關系模型，即“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有兩個，一是企業(yè)提供給國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務對企業(yè)總業(yè)務的重要程度。根據(jù)這兩個因素，將組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展劃分為三個階段，即從出口化階段到國際部再到全球性組織結(jié)構(gòu)。美國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)按照上述三個階段演變，而歐洲企業(yè)在20世紀

15、60年代末從出口公司直接跨越到全球性組織結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)全球性市場矩陣結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)低低高高高高產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣化化程程度度國外生產(chǎn)比例國外生產(chǎn)比例美歐日跨國公司的組織結(jié)構(gòu)美歐日跨國公司的組織結(jié)構(gòu)母國直接報告（）組織結(jié)構(gòu)設計合計國際部（）全球結(jié)構(gòu)（）美國美國06733100歐洲歐洲391744100日本日本13870100總計184834100Source:James M Hulbert,William K Brandt.Managing the multinational subsidiary,Praeger Publishers,1980.7.3 跨國公司的管理控

16、制體制跨國公司的管理控制體制 管理控制的必要性管理控制的必要性 為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目標的誤差，并采取措施糾正偏差，以球戰(zhàn)略目標的誤差，并采取措施糾正偏差，以確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之為了促使各直線和參謀組織之間、各子公司之間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標間以及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標與分目標的平衡，保持整體戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計與分目標的平衡，保持整體戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)。公司各層級管理人員可通過控制體劃的協(xié)調(diào)。公司各層級管

17、理人員可通過控制體系，使公司組織穩(wěn)定和有序系，使公司組織穩(wěn)定和有序 為了保證國內(nèi)外子公司和各部門管理人員的素為了保證國內(nèi)外子公司和各部門管理人員的素質(zhì)質(zhì) 跨國公司的管理控制體制跨國公司的管理控制體制組織結(jié)構(gòu)的設計與組織管理控制組織結(jié)構(gòu)的設計與組織管理控制 組織結(jié)構(gòu)的設計組織結(jié)構(gòu)的設計 組織管理控制組織管理控制 跨國公司的管理控制體制跨國公司的管理控制體制企業(yè)決策的集中與分散企業(yè)決策的集中與分散與集中或分散決策有關的因素與集中或分散決策有關的因素決策的集中與分散同國際業(yè)務相互依存的決策的集中與分散同國際業(yè)務相互依存的關系關系集中決策與分散決策的優(yōu)缺點集中決策與分散決策的優(yōu)缺點 跨國公司組織體制的演變跨國公司組織體制的演變LOGO