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1、抓住管理的本質(zhì)抓住管理的本質(zhì)績效績效 n外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是唯一的出唯一的出路路。n所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。為什么效果為什么效果不一樣！不一樣！n觀念影響了發(fā)展觀念影響了發(fā)展,慣性限制了效率慣性限制了效率!n管理的本質(zhì)管理的本質(zhì):就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。效率，即提高投入產(chǎn)出比例。n公立醫(yī)院改革的公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵關(guān)鍵是打破大鍋飯和鐵飯碗是打破大鍋飯和鐵飯碗提高績效醫(yī)院三個層面積極性提高績效醫(yī)院三個層面積極性n醫(yī)

2、院層面醫(yī)院層面是關(guān)鍵是關(guān)鍵n科室層面科室層面主任積極性是基礎(chǔ)主任積極性是基礎(chǔ)n職工層面職工層面分配方法是殺手锏分配方法是殺手锏n三個層面貢獻率：三個層面貢獻率：10%、5%、20%n提高績效的先后次序，做正確的事比正確提高績效的先后次序，做正確的事比正確地做事更重要！地做事更重要！醫(yī)院績效管理的手段醫(yī)院績效管理的手段n凝聚人心的共同目標凝聚人心的共同目標n學(xué)科建設(shè)的平臺與機制學(xué)科建設(shè)的平臺與機制n合理的資源配置合理的資源配置n便捷的醫(yī)療服務(wù)流程便捷的醫(yī)療服務(wù)流程n加強財務(wù)管理，增加邊際貢獻加強財務(wù)管理，增加邊際貢獻n開發(fā)病人資源開發(fā)病人資源n建立與戰(zhàn)略相一致的績效考核體系建立與戰(zhàn)略相一致的績效

3、考核體系n探索有效激勵機制探索有效激勵機制n浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例戰(zhàn)略一：戰(zhàn)略一：確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位 浙醫(yī)二院使命浙醫(yī)二院使命MissionMission科技創(chuàng)新、服務(wù)大眾、引領(lǐng)未來浙醫(yī)二院愿景浙醫(yī)二院愿景Vision（戰(zhàn)略目標）戰(zhàn)略目標）創(chuàng)建具有鮮明?？铺厣难芯啃途C合性醫(yī)院。創(chuàng)建代表中國國家水平的，具有鮮明?？铺厣难芯啃歪t(yī)院。具有鮮明學(xué)科特色的國際品牌醫(yī)院浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景中國最好的婦產(chǎn)科?？漆t(yī)院戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)n與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃n搭建實驗平臺、遴選學(xué)科帶頭人搭建實驗平臺

4、、遴選學(xué)科帶頭人n資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜n向?qū)W科傾斜的績效考核向?qū)W科傾斜的績效考核n強強聯(lián)合，建立學(xué)科群機制，形成核心競爭力強強聯(lián)合，建立學(xué)科群機制，形成核心競爭力 單一學(xué)科單一學(xué)科學(xué)科交叉學(xué)科交叉學(xué)科中心（學(xué)科群學(xué)科中心（學(xué)科群)專科分院。?？品衷?。n開發(fā)病人資源，擴大學(xué)科影響力開發(fā)病人資源，擴大學(xué)科影響力戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院n眼科中心，探索新體制、新機制眼科中心，探索新體制、新機制n基于工作量的分配模式基于工作量的分配模式n人均臨床工作量國內(nèi)第一，臨床工作人均臨床工作量國內(nèi)第一，臨床工作量和總收入年增長量和總收入年增長30%30%，

5、平均住院日，平均住院日3.53.5天。天。n學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。n人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科n嘗試用嘗試用BostonBoston矩陣對科室進行績效評價矩陣對科室進行績效評價n根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源n運用運用BostonBoston矩陣權(quán)變因素矩陣權(quán)變因素n以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通BostonBoston矩陣變型說明矩陣變型說明收收入入（工工作作量量）增增加加資產(chǎn)回報資產(chǎn)回報醫(yī)院均值醫(yī)院均值問號類科室問號類科室低資產(chǎn)回報，高收入增長吉星

6、類科室吉星類科室高資產(chǎn)回報，高收入增長現(xiàn)金牛類科室現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報，相對低收入增長瘦狗類科室瘦狗類科室低資產(chǎn)回報，低收入增長戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸n超聲診斷科：錯時上班改革超聲診斷科：錯時上班改革n內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究n縮短平均住院日：標桿學(xué)習(xí)縮短平均住院日：標桿學(xué)習(xí)n增加門診手術(shù)量與一日病房增加門診手術(shù)量與一日病房n設(shè)立流程小組，加強營運管理與核算設(shè)立流程小組，加強營運管理與核算n流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器超聲診斷科錯時上班改革超聲診斷科錯時上班改革n超聲檢查過程甘特圖：超聲檢查過程

7、甘特圖：糖尿病臨床路徑研究糖尿病臨床路徑研究n目的：目的：提高綜合績效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，提高綜合績效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，降低醫(yī)療費用）。降低醫(yī)療費用）。n方法：方法：采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻資料分析、專家咨采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻資料分析、專家咨詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標準臨床路徑，并對詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標準臨床路徑，并對標準方案與現(xiàn)行方案進行對比研究。標準方案與現(xiàn)行方案進行對比研究。n基于信息化的臨床路徑管理基于信息化的臨床路徑管理縮短平均住院日：標桿學(xué)習(xí)縮短平均住院日：標桿學(xué)習(xí)n學(xué)什么：學(xué)什么：比較門急診量、出院病人數(shù)、手術(shù)量、平均住院日變化趨勢、手術(shù)前等待天數(shù)。n

8、向誰學(xué)：向誰學(xué)：華西醫(yī)院、鼓樓醫(yī)院、南方醫(yī)院、上海六院、仁濟醫(yī)院、新華醫(yī)院、宣武醫(yī)院、北大三院、上海一院、上海中山醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、瑞金醫(yī)院、廣州中山一院、長海醫(yī)院、友誼醫(yī)院。n怎么學(xué)：怎么學(xué)：各種渠道了解基本情況和舉措。管理流程案例管理流程案例n天臺縣政府常務(wù)會議天臺縣政府常務(wù)會議羅伯特法則、選舉唱票羅伯特法則、選舉唱票n香溢大酒店送餐路線圖香溢大酒店送餐路線圖廚房布局廚房布局n浙江大學(xué)快慢車道互換浙江大學(xué)快慢車道互換 浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造n空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會n接受申請，建立檔案，進行利用率和效益分析n交通流量分析交通流

9、量分析:病房大樓排隊系統(tǒng),屋頂餐廳流量預(yù)測n如何征求科主任意見？如何征求科主任意見？n考慮工作流程和發(fā)展，問卷式、圖示法、現(xiàn)場會議。n節(jié)能措施：節(jié)能措施：綠色建筑設(shè)計、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施 n項目管理：等級醫(yī)院評審準備等項目管理：等級醫(yī)院評審準備等醫(yī)院各類收入的邊際貢獻醫(yī)院各類收入的邊際貢獻n醫(yī)療勞務(wù)收入：醫(yī)療勞務(wù)收入：100%100%n財政補貼財政補貼:100%:100%n檢查費：檢查費：50%50%n藥品收入：藥品收入：15%15%n中藥費收入：中藥費收入：60%60%n衛(wèi)生材料：衛(wèi)生材料：5%5%管理會計工作內(nèi)容管理會計工作內(nèi)容n由負責(zé)經(jīng)營的院長領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是醫(yī)院績效管理。n籌措

10、醫(yī)院發(fā)展資金的，負債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；n熟練掌握各種管理分析的工具與方法，提升財務(wù)分析水平；n預(yù)算、標準成本和差異成本分析；n對醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)進行成本和效益分析（本量利分析）；n分科財務(wù)報表與分析；n參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；品牌設(shè)備的成本概念；n還要不斷改進財務(wù)審批流程，既保證控制又提高工作效率；n管理會計必須具備經(jīng)營管理知識。n培養(yǎng)管理會計隊伍培養(yǎng)管理會計隊伍,而不是而不是bean counterbean counter財務(wù)控制問題財務(wù)控制問題n門診婦科檢查費漏費問題：門診婦科檢查費漏費問題：利用信息系統(tǒng)控制n報銷簽字：報銷簽字：煤氣開戶費、子女保育費 n醫(yī)保罰

11、扣處理：醫(yī)保罰扣處理：嚴格控制藥品和單項違規(guī)n藥品節(jié)余提成方法：藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)n社會資源的經(jīng)濟價值：社會資源的經(jīng)濟價值：n體檢與醫(yī)療費用的控制：體檢與醫(yī)療費用的控制：n思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源n醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射n爭取政府支持實現(xiàn)醫(yī)院擴張爭取政府支持實現(xiàn)醫(yī)院擴張n健康教育健康教育病人資源中心病人資源中心戰(zhàn)略七：實施績效考核戰(zhàn)略七：實施績效考核n明確考核目的明確考核目的n考核的重點是團隊還是個人考核的重點是團隊還是個人n根據(jù)績效管理原理根據(jù)績效管理原理建立績效評估體系建立績效評

12、估體系n確定績效考核的方法確定績效考核的方法n考核結(jié)果的利用考核結(jié)果的利用n持續(xù)改進考核方法。持續(xù)改進考核方法。傳統(tǒng)的績效考核方法傳統(tǒng)的績效考核方法n強制分配法強制分配法n尺度評分法尺度評分法n交替排序法交替排序法n關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法n評語法評語法n行為錨定評價法行為錨定評價法n多層考核多層考核n目標管理法目標管理法n多種方法的綜合應(yīng)用多種方法的綜合應(yīng)用考核效果評價考核效果評價n績效考核三要素：績效考核三要素：n方法的效度和信度n組織文化與考核方法匹配n經(jīng)濟性及結(jié)果反饋業(yè)務(wù)科室考核理論依據(jù)業(yè)務(wù)科室考核理論依據(jù) 平衡計分卡平衡計分卡 創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(Robert

13、SKaplan)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton)業(yè)績評價業(yè)績評價領(lǐng)先的領(lǐng)先的1212家企業(yè)家企業(yè)為期一年的項目研究為期一年的項目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年1、績效考核目的、績效考核目的 n建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層認識，明確努力方向。認識，明確努力方向。n提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標，提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標，為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。n重點是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對學(xué)科建設(shè)、醫(yī)重點是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水

14、平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻。資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻。職能科室主管的能力與素質(zhì)要求職能科室主管的能力與素質(zhì)要求n經(jīng)驗與閱歷：n知識：政治、法律、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、專業(yè)知識n人格：管理欲、責(zé)任感、創(chuàng)新、務(wù)實、合作、奉獻、冒險、堅毅、寬容n能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能n醫(yī)院管理隊伍建設(shè)的門檻和長遠目標。醫(yī)院管理隊伍建設(shè)的門檻和長遠目標。科主任能力與素質(zhì)要求科主任能力與素質(zhì)要求 n扎實的專業(yè)水準，對學(xué)科發(fā)展趨勢保持敏感，能扎實的專業(yè)水準，對學(xué)科發(fā)展趨勢保持敏感，能引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)展。引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)

15、展。n n建立工作團隊，明確人員分工；激發(fā)下屬動力，建立工作團隊，明確人員分工；激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。培育下屬能力。n公平處事、以身作則，團結(jié)協(xié)作，顧全大局。公平處事、以身作則，團結(jié)協(xié)作，顧全大局。2 2、建立績效評估體系、建立績效評估體系n根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定科室績績效的關(guān)鍵元素效的關(guān)鍵元素。n強調(diào)資源回報、人均產(chǎn)出，資源回報、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效效度度。n廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認同。的理解和認同。平衡記分卡平衡記分卡-績

16、效考核指標體系績效考核指標體系一級指標一級指標二級指標二級指標財務(wù)指標經(jīng)濟效益指標資產(chǎn)運營指標償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標患者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標人力資本指標科技發(fā)展指標內(nèi)部業(yè)務(wù)指標標準化管理指標信息化指數(shù)指標選擇績效指標的原則選擇績效指標的原則n簡潔：簡潔：指標不宜過多，相互矛盾。n代表性：代表性：與當(dāng)前績效目標關(guān)系密切。n可度量：可度量：指標盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準確。n有時限：有時限：完成績效指標有特定時限。n可實現(xiàn)：可實現(xiàn)：績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。n敏感性敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)3、績效考核的方法、績效考核的方法n正確的方法與程序方法與程序保證考核的信度：信度：n職能科室360度滿意度測評或管理目標考核;n職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；n業(yè)務(wù)科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；n考核方法培訓(xùn);n述職考評動員大會。述職要求：述職要求：n實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；實事求是、總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距；n相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；n客觀公正、