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1、一、管理模式一、管理模式目前成熟的三種集團管理（管控）模式：目前成熟的三種集團管理（管控）模式：1、財務(wù)控制型：該、財務(wù)控制型：該管理方式以追求資本價值最大化為目標，以財務(wù)指標考核控制為主，集團注重只負責資本運營、財務(wù)規(guī)劃、投資決策等，集團只關(guān)注下屬盈利和投資回報，不過問具體生產(chǎn)經(jīng)營。該模式適應(yīng)下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度小的情況。屬于分權(quán)模式。12/1/20221 2、運營控制型：該方式集團作為經(jīng)營、運營控制型：該方式集團作為經(jīng)營決策和生產(chǎn)指標管理中心，直接管理各項決策和生產(chǎn)指標管理中心，直接管理各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，管理事無巨細，十分深入。生產(chǎn)經(jīng)營活動，管理事無巨細，十分深入。適用于業(yè)務(wù)單一的集團。屬于

2、集權(quán)模式。適用于業(yè)務(wù)單一的集團。屬于集權(quán)模式。12/1/20222 3、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制型：該模式介于財務(wù)控制型和運營控制型之間，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，型和運營控制型之間，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，目前被大多數(shù)跨行業(yè)集團采用。目前被大多數(shù)跨行業(yè)集團采用。12/1/20223二、組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。12/1/202241、組織設(shè)計的、組織設(shè)計的5原則原則目標任務(wù)目標任務(wù)分工協(xié)作分工協(xié)作管理幅度管理幅度集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù)為了完成任務(wù)為了完成任務(wù)為了完成任務(wù),大家分工大家分工大家分工大家分

3、工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)有人管理領(lǐng)導(dǎo)有人管理領(lǐng)導(dǎo)有人管理領(lǐng)導(dǎo) 但不能一個人說了算但不能一個人說了算但不能一個人說了算但不能一個人說了算 否則否則否則否則 不能穩(wěn)定不能穩(wěn)定不能穩(wěn)定不能穩(wěn)定12/1/202255原則的要求原則的要求 目標任務(wù)目標任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,兩者是目標和手段的關(guān)系兩者是目標和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則:工作量大工作量大,為了提高效率為了提高效率,因此必須進行合理分工因此必須進行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)但是在分工的基礎(chǔ)上上,必須加強協(xié)作

4、與配合必須加強協(xié)作與配合,才能保證管理工作才能保證管理工作的順利開展的順利開展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理委員會全局觀念12/1/202265原則的要求原則的要求 有效管理幅度有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制定水平的控制 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:穩(wěn)定性和適應(yīng)性穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運轉(zhuǎn)既要穩(wěn)定運轉(zhuǎn),又要能又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化夠適應(yīng)環(huán)境的變化12/1/202272、組織機構(gòu)的類型、組織機構(gòu)的類型1）直線制組織機構(gòu)）直線制組織機構(gòu)直線制組織機構(gòu)是一種直線制組織機構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

5、系式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。12/1/20228直線制優(yōu)點：直線制優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。高。缺點：缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：適用于：

6、規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。12/1/202292）直線職能制：）直線職能制：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能應(yīng)的只能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能組職能組職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組12/1/202210直線職能制的優(yōu)點：直線職能制的優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式

7、領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。擔全部責任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點：特點：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形

8、式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。缺點：缺點：1、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導(dǎo)致經(jīng)理無、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。12/1/2022113）事業(yè)部制）事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變

9、而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實行獨各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格

10、幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。12/1/20221212/1/202213優(yōu)點：優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事

11、某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。鉤。缺點：缺點：1、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異

12、大、要求較強經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)。適應(yīng)性的企業(yè)。12/1/2022144）模擬分權(quán)制）模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)產(chǎn)品品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的

13、事業(yè)部，實際上是一個個算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生生產(chǎn)單位產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性模擬性”的盈虧責的盈虧責任任。它們之間的經(jīng)濟核算，它們之間的經(jīng)濟核算，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。12/1/2022155）企業(yè)集團）企業(yè)集團母子公司為主體母子公司為主體產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系 經(jīng)營協(xié)作關(guān)系經(jīng)營協(xié)作關(guān)系眾多企業(yè)法人組織眾多企業(yè)法人組織 經(jīng)濟聯(lián)合體經(jīng)濟聯(lián)合體具體形式有具體形式有:卡特爾卡特爾 托拉斯托拉斯 辛迪加等辛迪加等12/1/2022163、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和原則、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和原則分析影響因素分析影響因素:四個四個 規(guī)模規(guī)模 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 環(huán)境環(huán)境 信息溝信息溝通通劃分部門劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)選擇部門結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)12/1/202217精品課件精品課件！精品課件精品課件！設(shè)計原則設(shè)計原則 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 特點特點工作和任務(wù)為中心 直線制 直線職能 事業(yè)部 不明確 不穩(wěn)定 成果為中心 綜合運用組織設(shè)計結(jié)果 穩(wěn)定 適應(yīng)關(guān)系為中心 模擬分權(quán) 事業(yè)部制 穩(wěn)定 明確12/1/202220