《創(chuàng)投公司管控界面劃分設(shè)計方案課件.pptx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《創(chuàng)投公司管控界面劃分設(shè)計方案課件.pptx（44頁珍藏版）》請在匯文網(wǎng)上搜索。

1、目目 錄錄1.母子公司管控模式分析母子公司管控模式分析2.天一創(chuàng)投管控模式的選擇3.天一創(chuàng)投對子集團的管控界面劃分按照集分按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管控分程度的大小，母子公司管控分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本管略和操作三種基本管控模式控模式集團總部的角色集團總部的角色財務(wù)型財務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負責(zé)對子公司的高層進行業(yè)績考核和晉升操作型操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排

2、落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運對子公司日常經(jīng)營運作的介入作的介入強強弱弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與子公司總經(jīng)理的招聘核心功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)型財務(wù)型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型操作型操作型管控模式管控模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部

3、組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機構(gòu)的管理三種基本管控模式在集三種基本管控模式在集團總部功能上有不同體部功能上有不同體現(xiàn)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量p管控類型管控類型財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向(操作管理控股)服務(wù)集集團團部部門門結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標財務(wù)管控財務(wù)

4、管控型型戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控型型操作管控操作管控型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標：發(fā)展目標：主要的發(fā)展目標是什么？主要的發(fā)展目標是什么？管理手段：管理手段：主要通過何種方式進行管理？主要通過何種方式進行管理？應(yīng)用方式：應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？權(quán)責(zé)的集中程度？1 12 23 34 45 56 6三種管控模式在發(fā)展目標、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著三種管控模式在發(fā)展目標、母子公司關(guān)系、管理手段等六個

5、維度上都有著各自的特點各自的特點財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)發(fā)展目標發(fā)展目標l投資回報l投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化l追求公司價值最大化l公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育l各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化l公司整體協(xié)調(diào)成長l對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系l以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門l以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門l通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能核心功能l資產(chǎn)管理l資產(chǎn)管理l戰(zhàn)略協(xié)調(diào)l資產(chǎn)管理l經(jīng)營管理管理手段管理手段l財務(wù)控制l

6、法律l企業(yè)并購l財務(wù)控制l戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制l人力資源l財務(wù)控制l技術(shù)、采購l人力資源l營銷/銷售l項目策劃應(yīng)用方式應(yīng)用方式l多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作l相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作三種不同管控模式的綜合對比三種不同管控模式的綜合對比戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試目標之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險母子公司關(guān)母子公司關(guān)系系以財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標雙重考

7、核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力既放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明

8、確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化拓展嘗試的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營、大力拓展的企業(yè)財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型針對許多企多企業(yè)的情況，又派生出兩種管控模式的情況，又派生出兩種管控模式財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型操作操作管控型管控型一般而言，集團的管控模式是混一般而言，集團的管控模式是混合模式合模式控股的子公

9、司有多種控股比例子公司在集團戰(zhàn)略中的定位不同集團總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體某個子在一定的條件下，對具體某個子公司的管控模式會發(fā)生變化公司的管控模式會發(fā)生變化當一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機制當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向提升管控提升管控能力能力一般來說，集團采取的不是單一的管控模式，而是混合模式，同時對于不一般來說，集團采取的不是單一的管控模式，而是混合模式，同時對于不同的產(chǎn)業(yè)板塊會有所不同，并且這種管控模式也不是一成不變的同的產(chǎn)業(yè)板塊會有所不同，并且這種管控模式也不是一成不變的財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)

10、略戰(zhàn)略管控型管控型操作操作管控型管控型集團總部集團總部子公司子公司集團總部集團總部子集團子集團/事業(yè)事業(yè)部部子公司子公司集團總部集團總部事業(yè)部事業(yè)部子集團子集團子公司子公司簡單層級簡單層級多層級多層級復(fù)雜層級復(fù)雜層級管控模式管控模式還與集與集團管理管理層級密切相關(guān)，管控的密切相關(guān)，管控的權(quán)責(zé)界面也界面也應(yīng)作相作相應(yīng)調(diào)整整目目 錄錄1.母子公司管控模式分析2.天一創(chuàng)投管控模式的選擇天一創(chuàng)投管控模式的選擇3.天一創(chuàng)投對子集團的管控界面劃分在集在集團三三層級總體架構(gòu)中，天一體架構(gòu)中，天一創(chuàng)投投對三個子集三個子集團的管控具有共性，集的管控具有共性，集團總部定位已然明確，各子集部定位已然明確，各子集團的

11、定位也是一致的的定位也是一致的天一創(chuàng)投廣廈置業(yè)建安集團天際集團成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)天一天一創(chuàng)投定位于集投定位于集團的的戰(zhàn)略管理中心、投融略管理中心、投融資中心、中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控中心和服控中心和服務(wù)支持中心支持中心進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）發(fā)現(xiàn)新的盈利點，平衡投資風(fēng)險，確保股東回報最大化投融資中心投融資中心加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作對下屬公司的經(jīng)營指標的監(jiān)控，確保實現(xiàn)對下屬公司進行業(yè)績考核業(yè)務(wù)監(jiān)控中心業(yè)務(wù)監(jiān)控中心進行集團預(yù)算管理建立內(nèi)部銀行，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作面向控股公司及下屬子公司提供共享和專

12、業(yè)的人力資源服務(wù)建立資源撮合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立集團信息系統(tǒng)，負責(zé)總部行政服務(wù)支持中心服務(wù)支持中心制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向制定集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬公司的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核培育集團核心競爭能力變革管理戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心各子集各子集團定位于集定位于集團的利的利潤中心、中心、業(yè)務(wù)管理中心和管理中心和資產(chǎn)管理中心管理中心業(yè)務(wù)管理中心業(yè)務(wù)管理中心利潤中心利潤中心在經(jīng)營管理上具有相對的獨立性對集團的損益負責(zé)在集團總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成本產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理配合集團總部，培養(yǎng)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理資產(chǎn)管理

13、中心資產(chǎn)管理中心現(xiàn)有資產(chǎn)、新增資產(chǎn)管理對各成員企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查資產(chǎn)保值增值多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常經(jīng)營管理事務(wù)比重日常經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團分權(quán)制度集團的資源整合要求集團的資源整合要求財務(wù)管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控操作管控操作管控管控模式管控模式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)在此基礎(chǔ)上，需要根據(jù)諸多影響因素選擇各產(chǎn)業(yè)板塊的管控模式在此基礎(chǔ)上，需要根據(jù)諸多影響因素選擇各產(chǎn)業(yè)板塊的管控模式業(yè)務(wù)領(lǐng)域與總部的關(guān)聯(lián)程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域與

14、總部的關(guān)聯(lián)程度低高管理方法管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定決策制定權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型母公司作決策母公司作決策控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財務(wù)目標管理財務(wù)目標管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標管通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直理來進行控制，但不作直接影響接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔(dān)準后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)更多職責(zé)子公司作決策子公司作決策同時，企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管控模式的選擇和應(yīng)用同時，企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管控模式的

15、選擇和應(yīng)用各產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最各產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素核心因素選擇管控模式選擇管控模式的三大影響因的三大影響因素素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度發(fā)展階段發(fā)展階段財務(wù)型管控財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控操作型管控管控模式管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管控模式從屬從

16、屬核心核心戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度成熟成熟低低高高成長成長起步起步重點重點中中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管控模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管控模式根據(jù)對天一創(chuàng)投各子集團發(fā)展情況的綜合分析，選擇相應(yīng)的管控模式根據(jù)對天一創(chuàng)投各子集團發(fā)展情況的綜合分析，選擇相應(yīng)的管控模式根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對天一創(chuàng)投的管控模式作根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對天一創(chuàng)投的管控模式作出合理選擇出合理選擇同同時這三個三個維度又不是孤立的，度又不是孤立的，應(yīng)加以加以綜合考合考慮，并且當，并且當發(fā)生沖突生沖突時，按，按優(yōu)先度先度進行行選擇優(yōu)優(yōu)先

17、先度度戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度從屬從屬核心核心重點重點成熟成熟起步起步成長成長低低高高中中這類產(chǎn)業(yè)多為試探性，發(fā)展好升級為重點或核心，發(fā)展不好則拋棄，初期為避免投入過多增加風(fēng)險，一般不會采用操作型管控這類產(chǎn)業(yè)一般是過去的主力產(chǎn)業(yè)，隨著戰(zhàn)略調(diào)整逐漸被邊緣化，如果再采用操作型管控會占用集團總部過多資源，得不償失這類產(chǎn)業(yè)情況較為復(fù)雜，如果是過去的主力產(chǎn)業(yè)，盡管戰(zhàn)略地位有所下降，但集團擁有充足的知識積淀和資源配置，仍然可以采用操作型；如果是剛剛收購，那么采用戰(zhàn)略型較為合適這類產(chǎn)業(yè)處于起步階段需要扶持，但較低的資源相關(guān)度使得操作型難以實施，這時必須考慮戰(zhàn)略地位才能決定管控類型

18、廣廈置廣廈置業(yè)專注于房地注于房地產(chǎn)開開發(fā)，下屬企，下屬企業(yè)具有極高的行具有極高的行業(yè)關(guān)關(guān)聯(lián)度，因而管控度，因而管控可以延伸至可以延伸至業(yè)務(wù)層面，面，為子集子集團提供更多的提供更多的專業(yè)支持支持廣廈置業(yè)高淳置業(yè)萬杰置業(yè)連云港天工置業(yè)項目部p房地產(chǎn)開發(fā)是集團過去、目前和未來的主業(yè)，集團對行業(yè)有較深的認知度，對廣廈置業(yè)也有較強的控制力，因而能夠也必須提供專業(yè)支持p在房地產(chǎn)板塊專業(yè)化運作的指導(dǎo)思想下，廣廈置業(yè)在職能設(shè)置上也應(yīng)體現(xiàn)出精簡高效，而總部也有能力提供強有力的職能支撐p盡管公司涉足房地產(chǎn)開發(fā)時間不短，但從整體發(fā)展看，仍然與標桿企業(yè)有差距，如何將其做成下金蛋的老母雞還需集團總部進一步運籌湯山置業(yè)蚌

19、埠置業(yè)明光置業(yè)根據(jù)三根據(jù)三維度分析，度分析，華彩建彩建議天一天一創(chuàng)投投對廣廈置廣廈置業(yè)采用采用戰(zhàn)略操作型管控模式略操作型管控模式從屬重點核心成熟成長起步低中高戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度財務(wù)型管控財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控操作型管控戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型土建省安裝建安集團建安集建安集團定位于定位于專業(yè)的建的建設(shè)企企業(yè)，實現(xiàn)與房地與房地產(chǎn)板板塊的的協(xié)同同發(fā)展，但展，但還需需要有效整合要有效整合p建筑對于天一創(chuàng)投而言是非成熟行業(yè)，還缺乏相關(guān)的知識積淀和人員配置，總部管控目前并不通暢p省安擁有不錯的綜合實力及經(jīng)營狀況，自身也屬于多元化發(fā)展，如何融合天一資源，創(chuàng)造更

20、大的發(fā)展平臺是天一戰(zhàn)略布局需考慮的重大問題p集團對省安、省機完成收購時間不長，企業(yè)整合剛剛起步，而且搭建建安平臺還缺乏土建公司，如何整合土建是集團總部不得不考慮的一大問題省機施根據(jù)三根據(jù)三維度分析，度分析，華彩建彩建議天一天一創(chuàng)投投對建安集建安集團采用采用戰(zhàn)略型管控模式略型管控模式從屬重點核心成熟成長起步低中高戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度財務(wù)型管控財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控操作型管控天天際集集團的作用在于的作用在于為房地房地產(chǎn)板板塊提供支持，并且分提供支持，并且分攤投投資風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)新新的股的股東利益增利益增長點，因而需要提升其與集點，因而需要提升其與集團的

21、的協(xié)同性同性p該板塊與房地產(chǎn)開發(fā)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈，可為集團主業(yè)提供重要支持，因而要充分挖掘關(guān)聯(lián)價值，更大發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)p該子集團應(yīng)逐步轉(zhuǎn)型，采用市場化的運作方式，在經(jīng)營管理上有較強的自主性，大力拓展外部市場，成為房地產(chǎn)企業(yè)的大型服務(wù)商p該子集團除承擔(dān)房地產(chǎn)服務(wù)商的角色之外，還應(yīng)將關(guān)注重點放在分攤投資風(fēng)險上，以獲取投資組合的最大產(chǎn)出前期前期策劃策劃設(shè)計設(shè)計施工施工裝飾裝飾拆遷拆遷商業(yè)商業(yè)管理管理物業(yè)物業(yè)管理管理房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈天際集團南京新聯(lián)廣房產(chǎn)經(jīng)紀南京廣廈房屋拆遷南京廣廈物業(yè)管理南京王府名殿商業(yè)管理汽車服務(wù)南京廣廈裝飾工程根據(jù)三根據(jù)三維度分析，度分析，華彩建彩建議天一天一創(chuàng)投投對天天

22、際集集團采用采用戰(zhàn)略略財務(wù)型管控模式型管控模式從屬重點核心成熟成長起步低中高戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度財務(wù)型管控財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控操作型管控戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略財務(wù)型天一天一創(chuàng)投投對下屬子集下屬子集團的管控模式全貌的管控模式全貌天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投建安集團建安集團廣廈置業(yè)廣廈置業(yè)天際集團天際集團戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略財務(wù)型p核心產(chǎn)業(yè)p行業(yè)背景較深厚p未來核心產(chǎn)業(yè)p處于融合階段p輔助產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)p重點在于分攤風(fēng)險p戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略管理中心心p投融資中心投融資中心p業(yè)務(wù)監(jiān)控中業(yè)務(wù)監(jiān)控中心心p服務(wù)支持中服務(wù)支持中心心子集團定位：利潤中心、

23、業(yè)務(wù)管理中心、資產(chǎn)管理中心子集團定位：利潤中心、業(yè)務(wù)管理中心、資產(chǎn)管理中心在在選定管控模式后，再根據(jù)企定管控模式后，再根據(jù)企業(yè)的的現(xiàn)實狀況，通狀況，通過職能管控的能管控的組合來合來實現(xiàn)不同的管控模式不同的管控模式子集團子集團/事業(yè)部事業(yè)部集團集團總部總部三級子公司三級子公司p戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源管控p投資組合、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略p文化、風(fēng)險管控p研發(fā)、品牌、營銷、供應(yīng)鏈管控p預(yù)算、審計、流程、信息管控一級管控一級管控二級管控二級管控通過這些管控內(nèi)容的組合，通過這些管控內(nèi)容的組合，就形成不同的管控模式就形成不同的管控模式治理線治理線發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃管控管控天一創(chuàng)投對廣廈置業(yè)的管控核心：八大管控治

24、理線天一創(chuàng)投對廣廈置業(yè)的管控核心：八大管控治理線投融資管控投融資管控財務(wù)管控財務(wù)管控審計管控審計管控人力資源人力資源管控管控信息、品牌、信息、品牌、資產(chǎn)管控資產(chǎn)管控業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管控天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投天天際際集集團團建建安安集集團團廣廣廈廈置置業(yè)業(yè)戰(zhàn)略操作型管控戰(zhàn)略操作型管控天一創(chuàng)投對建安集團的管控核心：七大管控治理線天一創(chuàng)投對建安集團的管控核心：七大管控治理線天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投天天際際集集團團建建安安集集團團廣廣廈廈置置業(yè)業(yè)戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控治理線治理線發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃管控管控投融資管控投融資管控財務(wù)管控財務(wù)管控審計管控審計管控人力資源人力資源管控管控信息管控信息管控品牌、資產(chǎn)品牌、資產(chǎn)管控管控

25、天一創(chuàng)投對天際集團的管控核心：六大管控治理線天一創(chuàng)投對天際集團的管控核心：六大管控治理線天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投天天際際集集團團建建安安集集團團廣廣廈廈置置業(yè)業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)型管控戰(zhàn)略財務(wù)型管控發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃管控管控投融資管控投融資管控財務(wù)管控財務(wù)管控審計管控審計管控人力資源人力資源管控管控信息、資信息、資產(chǎn)管控產(chǎn)管控治理線治理線目目 錄錄1.母子公司管控模式分析2.天一創(chuàng)投管控模式的選擇3.天一創(chuàng)投對子集團的管控界面劃分天一創(chuàng)投對子集團的管控界面劃分天一天一創(chuàng)投母子公司管控投母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分應(yīng)遵循以下五遵循以下五項原原則原則二：依據(jù)相關(guān)流程原則二：依據(jù)相關(guān)流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則一：

26、遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險因素原則四：控制風(fēng)險因素原則五：提高管理效率原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配原則三：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進行權(quán)限劃分權(quán)限劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標實現(xiàn)權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高核心管理職能核心管理職能集團三個層次的責(zé)權(quán)利劃分集團三個層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次管理層次集團總部集團總部子集團子集團三級子公司三級子公司 經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核投資項目的決

27、策子集團的經(jīng)營目標審核子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)子集團的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制下屬企業(yè)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子集團的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點管理重點集團每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定集團每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定集權(quán)有道集權(quán)有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵

28、權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控?！凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是天一創(chuàng)投未來成功運作的是天一創(chuàng)投未來成功運作的基本準則基本準則一、一、發(fā)展展規(guī)劃管控核心劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子集團戰(zhàn)略規(guī)劃審批子集團總經(jīng)理的年度目標經(jīng)營責(zé)任合同審批子集團年度經(jīng)營計劃負責(zé)子集團經(jīng)營目標下達、計劃核準與匯總，并實施監(jiān)控定期監(jiān)控和評估子集團計劃實施情況，并輔導(dǎo)子集團

29、進行偏差分析負責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子集團業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子集團積極整改，以確保達成經(jīng)營目標天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投在集團總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)計戰(zhàn)略實施體系，通過年度經(jīng)營計劃形式體現(xiàn)簽定本子集團總經(jīng)理年度目標經(jīng)營責(zé)任合同負責(zé)年度整體經(jīng)營計劃制定、計劃細化分解與調(diào)整、計劃實施與定期偏差分析子集團子集團職能定位職能定位二、投融二、投融資管控核心管控核心權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分負責(zé)集團產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子集團沒有投資決策功能，所有投資項目的論證、篩選等活動都集中在集團總部匯總子集團提出的投資建議，負責(zé)集團投資計劃的制定、審批、下達和實施監(jiān)控負責(zé)具體投資項

30、目前期的整體經(jīng)營運作，組織相關(guān)職能部門、子集團進行實施，并對投資項目的實施情況進行定期評估總部進行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時鼓勵充分利用資源，分散性融資，但集團是融資業(yè)務(wù)的最終審批人天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投子集團子集團根據(jù)子集團實際情況,對符合子集團發(fā)展的相關(guān)投資項目進行調(diào)研,并向集團總部提出投資建議根據(jù)集團總部的安排，負責(zé)投資項目的具體操作、投資項目實施向集團總部提出投資建議，重點放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)接受集團總部對于投資項目實施的監(jiān)督管理和評估各子集團根據(jù)實際情況編制資金收支計劃，提出資金需求上報集團總部各子集團可以充分利用資源分散融資，但嚴禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù) 職能

31、定位職能定位三、三、財務(wù)管控核心管控核心權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分負責(zé)集團總體財務(wù)管理體系的建立、完善負責(zé)子集團財務(wù)負責(zé)人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議負責(zé)審批子集團年度預(yù)算計劃，編制集團年度財務(wù)總預(yù)算審批子集團的定期財務(wù)分析報告，并提供反饋意見對集團資金進行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，提高資金的利用率負責(zé)集團的總體稅務(wù)籌劃負責(zé)子集團限額以上資金支出的審批設(shè)立獨立的財務(wù)部門，具有相對獨立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能依據(jù)集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理機制，建立本子集團的財務(wù)管理體系擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán)天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投子集團子集團職能定位職能定位四

32、、四、審計管控核心管控核心權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對子集團進行常規(guī)審計和非常規(guī)審計，并對子集團審計的問題進行監(jiān)控整改組織對下屬子集團財務(wù)會計決算和重要會計事項的真實性、準確性、合法性進行審計審核財務(wù)報表和各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以分析掌握集團財務(wù)運行狀況組織執(zhí)行對重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康負責(zé)子集團高管層的干部離任審計組織專項審計工作，對項目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進行審計接受集團總部審計機構(gòu)的審計配合集團總部的審計，并在集團總部的監(jiān)控下對問題進行整改天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投子集團子集團職能定位職能定位五、人力五、人力資源管控核心源管控核心權(quán)責(zé)界面

33、劃分界面劃分天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投子集團子集團職能定位職能定位建立集團的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實施制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實施審批子集團人力資源制度和流程制定董事、總部高管人員，子集團高管選擇標準和程序（目前將三級成員企業(yè)負責(zé)人也包括在內(nèi)），并向董事會或總裁提出建議制定總部、子集團主要負責(zé)人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會審批后組織實施統(tǒng)一組織各子集團、三級成員企業(yè)的大型管理或技術(shù)培訓(xùn)向子集團、三級成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源職能支持在集團總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負責(zé)本子集團日常人力資源管理工作協(xié)助集團總部對本子集團高層管理人員進行考察、評估負責(zé)本子集團員工的考核、薪酬、勞動關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團總部人力資源中心尋求職能支持六、信息管控核心六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分界面劃分天一創(chuàng)投天一創(chuàng)投子集團子集團職能定位職能定位總