《生產(chǎn)計劃與物料控制培訓(xùn)資料(PPT82頁).ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《生產(chǎn)計劃與物料控制培訓(xùn)資料(PPT82頁).ppt（82頁珍藏版）》請在匯文網(wǎng)上搜索。

1、1,課程內(nèi)容安排,來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載,2,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,3,企業(yè)的構(gòu)成要素,Money,Manpower,Machine,Material,Method,Management,Information,資金企業(yè)的血液,人力資源企業(yè)的心臟,機器設(shè)備企業(yè)的肌肉,物料企業(yè)的糧食,技術(shù)企業(yè)的大腦,管理企業(yè)的血脈,信息企業(yè)的神經(jīng),4,PMC定義,PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計劃與執(zhí)行控制。,MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進出用料控制）,5,PMC角色與困惑,角色：是企業(yè)的總調(diào)度，

2、整個企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都是圍繞社這個部門運轉(zhuǎn)。 困惑：相關(guān)部門經(jīng)常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產(chǎn)銷售計劃的延遲。原因？,6,產(chǎn)能與負荷篇,7,生產(chǎn)能力,定義：是工人、機器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時間所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位。 包括：計劃生產(chǎn)能力、有效生產(chǎn)能力,8,計劃生產(chǎn)能力,舉例：假如可用車床10臺，每周計劃開5天，每天兩班，每班開10個小時，因此計劃生產(chǎn)能力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工時,9,有效生產(chǎn)能力,有效生產(chǎn)能力是以計劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機和良率所造成標準工時損失。 舉例：,10,生產(chǎn)能力計算公式,人員開工率 = 出勤率X （1-

3、間接作業(yè)率）,機器開工率 = 開機率X （1-故障率）,11,生產(chǎn)能力的確定,最小工序生產(chǎn)能力 最小設(shè)備組或車間生產(chǎn)能力 關(guān)鍵設(shè)備能力,12,負荷計劃,定義：又稱工時計劃，用來測定產(chǎn)品需要消耗的工時負荷狀況。,13,人員負荷示例,假設(shè)某3種零件的需求為1800個、1200個和600個，手工生產(chǎn)它們的標準工時分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設(shè)定每周工作6天，每天工作8個小時，人員的平均工時損耗率為10%，請問人員需要數(shù)為多少？,14,人員負荷分析,人員需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9,15,機器負荷示例,假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，現(xiàn)在由PMC來進行機

4、器負荷分析。 已知車間的機器配置為甲3臺、乙1臺、丙2臺。每種機器的能力為（25天 X 8小時/天 X 90% =）180小時,16,機器負荷示例續(xù),17,生產(chǎn)計劃篇,18,生產(chǎn)計劃層次,確定對產(chǎn)品的需求量,產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,分解為組件的生產(chǎn)計劃,分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃,用戶訂貨,市場預(yù)測,工廠級計劃,車間級計劃,班組級計劃,19,生產(chǎn)計劃構(gòu)成,綜合生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)進度計劃,20,綜合生產(chǎn)計劃（APP）,綜合生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。 綜合生產(chǎn)計劃是對產(chǎn)品、時間和人員作出的總量

5、安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間、每一車間和人員的具體工作任務(wù)，,21,滾動綜合生產(chǎn)計劃,1季度實際完成,計劃與實際差異,22,主生產(chǎn)計劃（MPS）,主生產(chǎn)計劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，通常以周為單位。 MPS不同于銷售預(yù)測或期望，而是實實在在可以實現(xiàn)的生產(chǎn)計劃。,23,臨時MPS,批量 = 50 units,24,臨時MPS,批量 = 50 units,25,BTS下的主生產(chǎn)計劃控制點,成品 制造過程 原物料,A,BTS特點： 大量或批量生產(chǎn) 標準產(chǎn)品 日化產(chǎn)品 / 消費品,MPS：成品,26,BTO下主生產(chǎn)計劃的控制點,成品 制造

6、過程 原物料,B,BTO特點： 交貨周期較長 按客戶要求生產(chǎn) 數(shù)量少,品種多 石油,MPS：原材料一級,27,ATO下主生產(chǎn)計劃的控制點,成品 制造過程 原物料,C,按客戶要求做最后的裝配 交貨期較短 生產(chǎn)效率要求高 汽車行業(yè),ATO特點：,MPS：半制品一級,28,生產(chǎn)作業(yè)進度計劃,作業(yè)進度計劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找完成這些加工任務(wù)的合理時間以及完成這些任務(wù)所必需的資源。 作業(yè)進度計劃要解決先加工哪個工件，后加工哪個工件的加工順序問題，還要解決同一臺設(shè)備上不同工件的加工順序問題。,29,生產(chǎn)作業(yè)進度計劃主要內(nèi)容,30,排序規(guī)則,常見的規(guī)則有： 先到先服務(wù) 最短加工時間 最早交貨日期

7、 。,31,評估排序規(guī)則的準則,在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時，必須確定評估和比較這些規(guī)則的準則。 常見的準則有 平均流程時間：在每個車間作業(yè)任務(wù)的平均滯留時間 系統(tǒng)中的平均任務(wù)數(shù)：每天每個車間平均任務(wù)的數(shù)量 平均任務(wù)延遲：作業(yè)任務(wù)實際完成時間超過承諾完成時間的平均值 調(diào)整成本：在一組任務(wù)中所有機器調(diào)整的總時間,32,生產(chǎn)控制篇,33,生產(chǎn)控制內(nèi)容,生產(chǎn)進度分析（核心） 生產(chǎn)配套性分析 生產(chǎn)異常分析,34,進度控制坐標圖,某廠一旬的計劃裝配產(chǎn)量及逐日實際完成產(chǎn)量，如下表所示，通過繪制成坐標圖可以清楚地了解生產(chǎn)進度計劃執(zhí)行情況及逐日的變動趨勢。,35,進度控制坐標圖,0,200,400,

8、600,800,1000,1200,1400,1600,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,36,生產(chǎn)成套性控制甘特圖,生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)時，根據(jù)產(chǎn)品裝配要求及當前生產(chǎn)狀況，合理控制各工序的投料，保證零部件配套出產(chǎn)，盡量減少在制品占用量,37,成套性甘特圖應(yīng)用實例,38,生產(chǎn)異常分析,39,先進生產(chǎn)控制系統(tǒng)看板,看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動式生產(chǎn)物料供應(yīng)方式。 KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號的意思。,40,看板系統(tǒng)的組成元素,看板卡 看板卡架 看板標準容器,41,看板卡,看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具。可以是一

9、種卡片，也可以是一種信號、一種告示牌。 看板卡分類：一種叫傳送看板，一種叫生產(chǎn)看板。生產(chǎn)看板：用于指揮工序生產(chǎn)，規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。相當于一張生產(chǎn)通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。,42,一卡系統(tǒng)-只有傳送看板,元器件物流,A,B,C,Z,X,Y,物料 105,在區(qū)域C生產(chǎn),看板卡,區(qū)域 C 看板卡架,元器件生產(chǎn)工作中心,元器件存儲,組裝工作中心,看板流,4-17,43,兩卡系統(tǒng),傳送看板使用后馬上歸還 生產(chǎn)看板使用后要放在供應(yīng)地點,傳送看板 物料編號: 容器容量: 供應(yīng)者工作中心號: 用戶工作中心號:,卡號,生產(chǎn)看板 物料編號: 生產(chǎn)的數(shù)量: 工作中心號: 所需

10、的物料: 所需的治具:,卡號,4-16,44,看板運營示意圖,Source: Sandras, William A., Just-in-Time: Making It Happen (John Wiley and Sons, Inc., 1989). Reprinted with permission from John Wiley and Sons, Inc.,OP#4,OP #1,OP#2,OP#3,D,B,F,客戶訂單,送貨給客戶,信息流,物料流,看板,4-13,45,兩卡系統(tǒng),生產(chǎn)看板流路線,帶生產(chǎn)看板的標準容器;等待提取,傳送看板,生產(chǎn)看板,傳送看板流路線,帶傳送看板的標準容器，等待

11、使用,工作,中心,未使用的看板卡收集處,4-15,46,看板管理一般規(guī)則,必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴格執(zhí)行不見看板不傳送的制度 要使用標準容器，這樣可以減少搬運和點數(shù)時間，并可防止損壞零件 當按生產(chǎn)看板加工零件時，只生產(chǎn)一個標準容器所容納數(shù)量的零件 不合格的零件絕對不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運走。,47,物料需求計劃（MaterialRequirement Planning）,48,物料計劃的三個基本問題,、采購什么(WHAT) 、何時采購(WHEN) 、采購多少(HOW MUCH),49,狹義MRP,MRP系統(tǒng)是當企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品與零部件之

12、間的技術(shù)關(guān)系，可以求出對零部件的需求。 60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計算物料（原材料、在制品、外購件以至產(chǎn)成品）需求量和需求時間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制 后來，從供應(yīng)商和生產(chǎn)現(xiàn)場取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。,50,MRP的架構(gòu),預(yù)測,經(jīng)營計劃,工廠當前生產(chǎn)能力,外購件需求計劃,采購訂單,供貨單位信息反饋,自制件投入出產(chǎn)計劃,能力需求計劃,車間生產(chǎn)作業(yè)計劃,作業(yè)統(tǒng)計與控制,主生產(chǎn)計劃,MRP,庫存狀態(tài)文件,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,51,主生產(chǎn)計劃表,52,BOM-物料結(jié)構(gòu)清單,單層 多層,桌基,300,桌面,025,螺絲組,822,桌子,100,桌腿,306,桌腿螺栓,326,框架,

13、357,桌基,300,面板,031,膠,075,桌面,025,螺絲組,822,桌子,100,4-7,53,BOM-物料結(jié)構(gòu)清單,54,計算機系統(tǒng)存儲的BOM,55,標準損耗,標準損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標準成本 要將實際損耗與標準損耗做對比進行分析 損耗要求周期性回顧和重審 損耗要設(shè)定考核目標,56,庫存狀態(tài)文件,57,提前期,當在第10周需要100個B，請問在第幾周下D的訂單？,58,MRP的計算邏輯,59,MRP的計算邏輯,60,傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點,1.固定(標準)的前置時間(L/T) 2.固定(標準)的批量(lot size) 3.假設(shè)產(chǎn)能無限(infinite capacity)

14、4.MRP批次作業(yè)缺乏實時處理的觀念 5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上 6.缺乏整合性的評估，包括產(chǎn)能和供貨商見樹而不見林 7.不能及時指出異?；蚶獾臓顩r,61,廣義MRP （II）,MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又稱制造資源計劃，是以物料需求計劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動所有領(lǐng)域，有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人-機應(yīng)用系統(tǒng)。 包含物料需求計劃（MRP）、產(chǎn)能需求計劃（CRP）、現(xiàn)場控制（SFC）、需求管理（DM）等功能,62,ERP,企業(yè)資源計劃（ERP） 基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造

15、商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶。 從本質(zhì)上講，企業(yè)資源計劃（ERP）仍然是以MRP II 為核心，但在功能和技術(shù)上超越了傳統(tǒng)的MRP II。,63,周物料計劃操作流程,主計劃維護,運行MRP,周供應(yīng)鏈會議,運行MRP,更改MPS,重新修改或確認,重新檢查MRP,周一晚,周二晚,周三下午,周三下午,周三晚,周四后的任何時間,周四上午,周三上午,檢查MRP,確認供應(yīng)商計劃 下達采購訂單,訂單跟蹤,任何時間,DRP維護,預(yù)測維護,周一下午,周一上午,周三下午,運行MPS,運行DRP,周一中午,周一晚,主計劃修改否 (Y/N),Y,N,64,庫存管理篇,65,對庫存的認識,例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫存

16、為2千萬元；而7月份的銷售額為600萬元，平均庫存仍為2千萬元,66,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的算式,=,銷售額,平均庫存額,=,銷售成本,平均庫存額,=,銷售數(shù)量,平均庫存數(shù)量,1、按銷售價格方法,2、按銷售成本方法,3、按銷售數(shù)量方法,67,A,B,1,2,3,1月,2月,3月,月平均庫存的算法,68,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)細化,成品庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額 / 成品年平均庫存值,原材料庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)= 年材料消耗額 / 年原材料平均庫存值,在制品庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=生產(chǎn)產(chǎn)值 / 在制品平均庫存值,69,資料 (一）,中國彩電巨頭庫存周轉(zhuǎn)率比較（2003）,70,資料 （二）,71,頭腦風暴：請列舉影響庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的因素?,72,庫存周轉(zhuǎn)率的評估,和同行業(yè)公司的比較 參考過去的實績：制訂庫存周轉(zhuǎn)率標準值最好不要隨便拿過去的平均值來做準繩，而用周轉(zhuǎn)率較大的實績。 期間比較評估法：最好按月隨著庫存的動態(tài)而換算為月周轉(zhuǎn)率，再同相對的期間進行比較。,73,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)與銷售額、毛利率的關(guān)系,毛利,毛利,銷售額,庫存額,=,X,銷售額,庫存額,=,（毛利率）,X,（庫存周轉(zhuǎn)率）,74,問題：對于同一個企業(yè)來說，庫存周轉(zhuǎn)率好