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1、大中型施工企業(yè)的成本管治結(jié)構(gòu)企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在管理上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等先進的成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達(dá)到應(yīng)有的效果，依筆者沒見，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)；管理過程、效

2、果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾方面來強化成本管理工作：一、國有大中型施工企業(yè)應(yīng)建立一支強有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營工作中按照職責(zé)不同各有側(cè)重：1、必須建立一支強有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)建筑市場份額的能力。2、應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)，在施工過程中進行全面

3、效益控制的關(guān)鎮(zhèn)依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達(dá)到效益控制的要求的唯一根據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。3、必須建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的，不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊伍。在工程施工中，監(jiān)督檢查成本控制情況；在工程竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行

4、細(xì)劃分析總結(jié)，促進效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，設(shè)有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準(zhǔn)確。二、成本管理必須以健全的預(yù)算管理體系為基準(zhǔn)，以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算、分析系統(tǒng)。該系統(tǒng)必須具備以下特點：1、具備法定的以“工程中標(biāo)價內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任成本村可控成本成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。2、按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建

5、立各級成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的于目標(biāo)，各級中心對其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實施績效掛鉤。3、在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下，遵循可控性原則及資、權(quán)、利相統(tǒng)一的工序責(zé)任原則將目標(biāo)責(zé)任成本逐級分解，細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序，形成全員管理格局。4、以單位工程的工序成本要素為核算點，預(yù)算收入與實際支出隨時對比，實時反應(yīng)單位工程的盈虧狀況。作到工程施工控制、成本控制、財務(wù)核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準(zhǔn)確的信息。5、必須依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建

6、立以計算機、預(yù)算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序組合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。在這個管理系統(tǒng)中，各級目標(biāo)責(zé)任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門直至工序按照職責(zé)管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實肘性，效益控制結(jié)果成為實時公布的監(jiān)督檢查信息，增加統(tǒng)效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及肘參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在不應(yīng)進明的、信息井車的、各盡職責(zé)的管理控制環(huán)境中取得最大效益。6提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為集團公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)效能，為建設(shè)現(xiàn)代化管

7、理模式奠定基礎(chǔ)。三、在企業(yè)內(nèi)部建立完整的績效掛鉤的效益一票否決制度后，依托管理信息系統(tǒng)提供的實時的效益資料，做到全層次全員參與管理充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并根據(jù)施工生產(chǎn)的發(fā)展及時完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出：1、由于高度透明的具備高度操作性的管理信息系統(tǒng)的開通使用必將在企業(yè)內(nèi)部的施工生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)全層次、全員參與的，管理結(jié)果實時公布的態(tài)勢。解決了以往國有施工企業(yè)在成本管理工作中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性、監(jiān)督性等方面向前邁進一步，也使效益控制工作處于全過程實時控制、責(zé)權(quán)利明確、制約性較強的狀態(tài)下。2、在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個環(huán)節(jié)必將在員工主動參與，相互監(jiān)督，相互促進的動力推動下取得巨大進展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機制。3、公開的并受到全面監(jiān)督的管理程序，層層分解負(fù)責(zé)的管理手段，全員關(guān)注的管理環(huán)境，透明并環(huán)環(huán)相扣的管理成果，收入與最大效益相掛鉤的分配機制，有效地解決了國有大中型施工企業(yè)在成本管理工作中存在的暗箱操作，成本難以摸實，資金流、物流難以做到全局統(tǒng)調(diào)，全層次全員參與的主動性、互動性、可操作性差，以及主要管理者的主觀意愿、客觀能力決定效益管理成敗等問題。形成以效益為中心的合力增加企業(yè)的凝聚力，培養(yǎng)以效益為中心的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展一定良好基礎(chǔ)。大中型施工企業(yè)的成本管治結(jié)構(gòu)