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1、企業(yè)全面預(yù)算管理培訓(xùn) 薛開琳2010年8月14日培訓(xùn)項目n預(yù)算基礎(chǔ)知識n預(yù)算編制n預(yù)算的分析和調(diào)整預(yù)算基礎(chǔ)知識n什么是預(yù)算？預(yù)算必須是一個關(guān)于未來的既定規(guī)劃 預(yù)算是公司高層和一線管理人員之間溝通和協(xié)商達成的“協(xié)定”預(yù)算表明了公司的主要目標(biāo)，經(jīng)營活動和開支 預(yù)算必須具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義，預(yù)算估計過高，會使企業(yè)在支出方面出現(xiàn)超支，導(dǎo)致企業(yè)收入和支出失衡；預(yù)算估計過低，會引起必要的成本支出刪減，從而引發(fā)一些內(nèi)部問題，導(dǎo)致企業(yè)失去更多發(fā)展機會 預(yù)算被稱為“一個痛苦的年度儀式”很多公司的預(yù)算是不完整的或者不準(zhǔn)確的，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。因為他們認(rèn)為預(yù)算是困難的、無效的、復(fù)雜的n什么是

2、全面預(yù)算管理？有些公司只作財務(wù)預(yù)算，只包含財務(wù)指標(biāo) 全面預(yù)算管理包含了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)(各項管理指標(biāo)）所以預(yù)算不再簡單的定義為財務(wù)預(yù)算，預(yù)算的編制也不是簡單的財務(wù)部門的工作，而變成所有部門所有人員都必須參與的項目 暢宏目前的預(yù)算是全面預(yù)算，劃分為3級：財務(wù)綜合支出預(yù)算、公司綜合管理目標(biāo)預(yù)算、各部門管理目標(biāo)和支出預(yù)算n預(yù)算分級 戰(zhàn)略層面：董事會 3-5年 決策層面：經(jīng)營管理層 1-3年 運營層面：執(zhí)行層 日、周、月 目前，暢宏只有決策層預(yù)算和運營層面預(yù)算，決策層面預(yù)算以1年為預(yù)算周期，運營層面的預(yù)算以年、月為統(tǒng)計單位 n編制預(yù)算過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題 1、預(yù)算編制周期長 業(yè)務(wù)主管要花費數(shù)周的時

3、間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，并且這個過程往往循環(huán)往復(fù) 2、預(yù)算編制過程不好控制 預(yù)算部門和模塊較多，導(dǎo)致各管理層級之間的信息傳遞不順暢，不透明，一定程度上也延長了編制周期；同時編制過程中，缺乏合作和交流，各自編制自己的預(yù)算，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進行溝通和確認(rèn) 3、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性 為了編制預(yù)算而預(yù)算，把它當(dāng)成數(shù)字游戲，而沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè) 4、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo) 在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，導(dǎo)致短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差 5、缺乏完整的預(yù)算指

4、標(biāo)體系 沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機的聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測 6、執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段 無法對實際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性 公司對于各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用管理者面臨的問題？預(yù)算編制預(yù)算分析預(yù)算控制n目前暢宏在預(yù)算制定和管理過程中存在的問題1、前期預(yù)算編制的周期設(shè)置不合理 之前都是從春節(jié)后開始編制預(yù)算，預(yù)算最終確定都已經(jīng)是第二季度甚至是第三季度了，致使本年度預(yù)算對上半年

5、的工作指導(dǎo)幾乎沒有意義 今年將會調(diào)整預(yù)算周期，從每年的9月份開始編制預(yù)算，要求在元旦前公布下一年度預(yù)算，使預(yù)算真正發(fā)揮全年的指導(dǎo)和控制作用2、預(yù)算起始的源頭受限，作用并未發(fā)揮 我們是依據(jù)訂單來生產(chǎn)和銷售的，因此預(yù)算的源頭是銷售訂單，該訂單又是由小糸總廠根據(jù)未來1年主機廠的整車生產(chǎn)銷售預(yù)期來做的，而之前我們只是起傳遞作用，使我們的很多預(yù)算都背離了實際狀況 從今年開始要求銷售結(jié)合小糸總廠的銷售預(yù)期結(jié)合實際的銷售狀況由我們的銷售模塊自己做出銷售預(yù)算，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后作為所有預(yù)算的源頭3、前期積累的統(tǒng)計數(shù)據(jù)有限，加之各部門對于預(yù)算的理解程度也不夠，致使預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，預(yù)算的項目也不全面 如果各

6、部門盲目以預(yù)算為尊，容易導(dǎo)致管理出現(xiàn)偏差 目前，我正在幫助各部門進行預(yù)算梳理，后續(xù)各部門自己也要結(jié)合本次培訓(xùn)內(nèi)部進行討論和修正4、各部門預(yù)算制定的起點不同，預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度參差不齊 預(yù)算目標(biāo)到底怎樣才算適中，這是很多人都在糾結(jié)的一個問題？適中的判斷基準(zhǔn)：引入預(yù)算值與實際值的差異程度比較作為績效考核和預(yù)算準(zhǔn)確度的考核指標(biāo)，差異值控制在10%預(yù)算調(diào)整的理由依據(jù)必須有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實作為依托 確實由于重大技術(shù)革新和調(diào)整改善為公司降本節(jié)支做出貢獻的，將列入特別獎勵計劃中考慮 5、執(zhí)行預(yù)算的過程中無有效的統(tǒng)計分析和監(jiān)督 廠辦的內(nèi)控職能并未充分發(fā)揮 報表每個月都在做，做得準(zhǔn)確與否只有制作者自己知道

7、 在這次預(yù)算制定的過程中，公司會成立預(yù)算監(jiān)督控制小組，廠辦在這個小組的運作過程中逐步積累經(jīng)驗，為以后真正實現(xiàn)預(yù)算控制職能打下基礎(chǔ)6、將各部門預(yù)算統(tǒng)計和績效考核直接劃為等號 同一預(yù)算項目統(tǒng)計職權(quán)收歸一個部門是為了更好的管理和有利于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，但是統(tǒng)計職能部門并不代表他要履行預(yù)算控制職能，這是兩個概念 從10年下半年開始需要調(diào)整預(yù)算控制方法：綜合項目預(yù)算內(nèi)容按照各部門職責(zé)劃分來設(shè)定預(yù)算超標(biāo)或不達標(biāo)的責(zé)任分?jǐn)偙壤?，并將之與每月業(yè)務(wù)績效考核掛鉤 各部門會后請將由各部門集中統(tǒng)計的預(yù)算責(zé)任比例初步制定并提交到我這，審核通過后需要調(diào)整業(yè)務(wù)績效考核的項目，8月份的績效考核控制需要引入新的控制指標(biāo)，人事科對

8、接具體操作n編制預(yù)算時需要考慮的因素1、公司現(xiàn)狀 月度報表 最新的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù) 當(dāng)前的成本和效率 最近的董事會和部門報告2、以前年度的信息 以前的預(yù)算 月度和年度匯總報表 預(yù)算的執(zhí)行情況分析3、所有級別管理人員的意見 業(yè)務(wù)職能部門 新產(chǎn)品預(yù)期 廠辦、人事管理4、外部因素 政府法規(guī) 國家/地區(qū)全球業(yè)務(wù)環(huán)境 各大主機廠和小糸的影響5、可用資源 資本和人力資源6、短期政策和長期目標(biāo) 董事會在經(jīng)營方面的決策 未來3-5年、10年甚至更長時間公司的規(guī)劃發(fā)展預(yù)算編制n預(yù)算編制流程預(yù)算目標(biāo)下達預(yù)算考核評價預(yù)算編制匯總審核預(yù)算預(yù)算執(zhí)行與財務(wù)核算預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算起始點 企業(yè)的預(yù)算管理是個循環(huán)往復(fù)的過程，這個循環(huán)

9、過程從預(yù)算目標(biāo)下達開始 這個預(yù)算循環(huán)具有如下幾個特征：1.層級性：具有很多相互聯(lián)系的控制層級2.反復(fù)性：編制過程往返多次，有多個版本3.廣泛性：需要很多人參與，而且這些人分布廣泛4.期間性：通常一年、一個季度或一個月度編制1次5.易變性：企業(yè)環(huán)境的改變增加了不確定性n預(yù)算編制方法 預(yù)算管理組織是按照可控、權(quán)責(zé)對等的原則劃分的責(zé)任中心，賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是責(zé)任中心通過努力可以達成的。各責(zé)任中心以其權(quán)責(zé)范圍為限，對其預(yù)算差異負責(zé) 企業(yè)組織與預(yù)算職責(zé)的對應(yīng)關(guān)系組織監(jiān)督層戰(zhàn)略決策層執(zhí)行者決定企業(yè)價值董事會企業(yè)規(guī)劃及戰(zhàn)略，制定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)高層預(yù)算目標(biāo)分解下達各部門主管編制部門預(yù)算/責(zé)任預(yù)算

10、各層管理人員預(yù)算協(xié)調(diào)、審核預(yù)算監(jiān)督控制小組預(yù)算定案、執(zhí)行、審批和調(diào)整企業(yè)高層業(yè)務(wù)執(zhí)行人員預(yù)算分析、監(jiān)控預(yù)算考評n預(yù)算編制內(nèi)容 編制誰的預(yù)算 Who 編制什么預(yù)算 What 編制多長時間的預(yù)算 How Longn典型的預(yù)算體系 1、銷售起點型預(yù)算，暢宏屬于該預(yù)算類型 2、生產(chǎn)起點型預(yù)算 3、項目起點型預(yù)算n預(yù)算技巧 預(yù)算如何抵抗風(fēng)險？很多人在制定預(yù)算過程中會出于各種目的將預(yù)算指標(biāo)制定的余地較大，這樣每個人都留一些余地導(dǎo)致預(yù)算最終已經(jīng)偏離實際正軌 對于預(yù)算的控制應(yīng)當(dāng)集中進行風(fēng)險準(zhǔn)備，以部門為單位還是以預(yù)算項目分類來進行集中風(fēng)險控制，后續(xù)會進行討論 預(yù)算制定過程需要各部門相互協(xié)作和配合，但并不代表各

11、部門的預(yù)算是向其他部門或部門內(nèi)所有個體公開的，各部門或職能單位預(yù)算不是完全透明和公開的，而是有一定的權(quán)限和職責(zé)要求限制如何評估預(yù)算？n 通過預(yù)算比較：與上年比較 與本年度中期計劃比較 內(nèi)容比較，財務(wù)報表和其他管理預(yù)算比較n 通過實際與預(yù)算差異的比較 暫定差異比例為10%以內(nèi)可接受，特殊的改善和創(chuàng)新產(chǎn)生預(yù)算差異除外n預(yù)算分析和調(diào)整 預(yù)算分析 多角度、多層次的分析 計劃數(shù)與實際數(shù)的差異分析，數(shù)據(jù)論證 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整后，形成一個新的版本，并且可以進行各個版本之間的比較分析 一個預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整，可以聯(lián)動相關(guān)預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算調(diào)整后需要通過合法有效的途徑進行頒布，且版本統(tǒng)一，以確保執(zhí)行的有效性n預(yù)算執(zhí)

12、行 預(yù)算必須事前、事中控制，才能確保執(zhí)行效果 預(yù)算超支了怎么辦？判斷超支是否必要，有3個“是否”是否一定需要？是否一定現(xiàn)在就要？是否要這么多？預(yù)算使用部門論證必要性時必須有理有據(jù)，不能含糊其辭 如果超支確有必要，超支之后怎么辦？部門內(nèi)自行消化，采用的是風(fēng)險集中管控 化緣，即部門間調(diào)整，僅用于部分財務(wù)控制目標(biāo)，如公司對于員工個人的獎勵基金等 用累計目標(biāo)進行考量，適用于每月控制預(yù)算波動較大的項目，如某些輔料的采購和庫存控制等 n預(yù)算事后分析 各級預(yù)算需要制定分析的方法和原則，由廠辦會同各部門進行確定，9月前2周完成 1、雙軸分析 當(dāng)月實際與預(yù)算的差異分析 累計實際與預(yù)算的差異分析 2、嚴(yán)格控制和提

13、示控制 嚴(yán)格控制即剛性控制；超標(biāo)可以進行備注或提示 3、總項和分項控制 4、絕對控制和相對控制 不同類別預(yù)算控制的參照物不同，如直接采購成本只能與每月實際銷售計劃生成的采購預(yù)算計劃進行對比，而不能與年初采購成本預(yù)算對比n預(yù)算的控制和監(jiān)督 實行3級控制：1級：業(yè)務(wù)執(zhí)行部門 2級：統(tǒng)計匯總部門進行一級監(jiān)督控制 3級：廠辦執(zhí)行最終的監(jiān)督控制 統(tǒng)計匯總部門的監(jiān)督控制職能是最關(guān)鍵的n預(yù)算管理解決方案的五個關(guān)鍵成功要素1、預(yù)算管理要能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)2、預(yù)算系統(tǒng)要與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠緊密集成，才能實現(xiàn)預(yù)算的事中控制、事后分析3、預(yù)算體系的建設(shè)要能夠滿足當(dāng)前管理的需要，具有可拓展性，滿足企業(yè)發(fā)展的需要4、預(yù)算編制中需要針對不同的類別采用不同的預(yù)算控制方法