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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上鋼結(jié)構(gòu)施工項目的成本管控在鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)日益透明的今天，各施工企業(yè)的施工方法、施工隊伍的施工技能都不相上下，企業(yè)實力也非常接近，行業(yè)間的競爭異常激烈，以高利潤水平獲取中標機會的可能微乎其微。而在有限的利潤空間內(nèi)施工，一旦成本沒控制住，就很容易虧損，因此，如何將成本控制在目標范圍內(nèi)，這是擺在我們面前的首要問題，也是鋼結(jié)構(gòu)公司項目管理的重中之重。一、鋼結(jié)構(gòu)公司施工項目成本控制的原則（一）成本最低化原則在滿足合同的工期和質(zhì)量要求的前提下，從實際出發(fā)，通過主觀努力將各種降低成本的方法和措施運用到施工管理中，以期實現(xiàn)目標成本。（二）全面成本控制原則成本控制不僅僅指內(nèi)容上涉及施工的各

2、個方面，還強調(diào)在時間上要從施工準備階段開始一直延續(xù)到項目竣工驗收和保修期結(jié)束為止，而且要求全員參與全過程。（三）目標管理原則采用P 計劃D 實施C 檢查A 處理循環(huán)的目標管理方法，即目標設(shè)定、分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，目標執(zhí)行結(jié)果的檢查，目標的評價和修正。（四）動態(tài)控制原則動態(tài)控制也稱為中間控制，是成本控制的重點。這是因為建設(shè)工程項目投資大，動輒百萬千萬以上，而且施工成本是一次性的。若等到項目竣工后才來考慮控制成本，即使出現(xiàn)偏差，其成本盈虧也已成定局，不能再糾正。因此，施工項目成本控制的中心應(yīng)該放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)等主要中間環(huán)節(jié)的施工過程中，采用動態(tài)控制原理對其成本進行監(jiān)控。動態(tài)控制原理就是在項目

3、施工前，根據(jù)制定的成本目標將項目分解成各個子項目，并制定子項目的成本目標；在施工階段，對子項目的施工過程進行監(jiān)控，收集其施工的實際成本；通過比較目標成本與實際成本，分析有無偏差，若發(fā)現(xiàn)偏差，就采取諸如經(jīng)濟措施、組織措施等有效措施進行糾正，防止總成本的偏差累積。（五）例外管理原則上面提到的四點原則都是針對工程中常見的例行問題。然而，在項目的實施過程中，有時也會出現(xiàn)一些“例外”情況，這些“例外”的出現(xiàn)也會對成本目標的實現(xiàn)造成影響，因而也不容忽視。但是，在處理過程中我們發(fā)現(xiàn)，這些“例外”問題往往不能按既定的模式進行處理，而應(yīng)該要具體問題具體分析，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正

4、。二、鋼結(jié)構(gòu)公司施工項目成本控制的方法（一）以施工圖預(yù)算控制成本支出1、材料費的控制生產(chǎn)過程中，原材成本占整個工程項目成本的75%以上甚至更多。只有在生產(chǎn)過程中把所有的原材利用率最大化，把損耗降到最低點，才能使工程利潤最大化。若是項目的產(chǎn)品價值大部分被剩余的原材余、廢料所代替，即便是工程價位很高也很有可能沒有利潤甚至負利潤。鋼結(jié)構(gòu)公司在材料采購方面實行“量價分離、陽光招標”。（1）材料價格的控制方面實行：由采購部門根據(jù)用料需求計劃控制材料買入價格，實行陽光招標；運費控制。就近采購，選用經(jīng)濟可行的運輸方法，降低運輸成本；考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批

5、量和批次，并加快貨物周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備和拖延材料款的支付。（2）材料用量的控制方面做到：嚴格控制進料，把好入場關(guān)，保證購買材料符合工程要求，杜絕質(zhì)量隱患；加強現(xiàn)場管理，建立材料臺賬制，指派專人妥善保管，做到臺賬相符；控制材料消耗，主要措施是“限額領(lǐng)料”，即根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域原材的規(guī)格是多種多樣的。同一種材料可能會有不同的規(guī)格，雖然同一種材料不論長短如何都能達到工程要求，但是不同的長度會給現(xiàn)場生產(chǎn)減少或增加各種困難，從而使成本發(fā)生變化。 比如：結(jié)構(gòu)用型材其規(guī)格長度大概有6米、8米、9米、12米等幾種。確

6、定哪種長度更合適后，就應(yīng)根據(jù)工程要求以及工藝標準來選用，其最終目的是降低損耗，使利用率最大化、利潤最大化。但是也要考慮現(xiàn)場生產(chǎn)的局限性，不可頻繁接料，否則會增加工程量和生產(chǎn)成本且外觀成型也不好。在量大的情況下一定要考慮定尺，即便是采購成本有所增加也要堅持。通常情況下原材若是不考慮延米對接，其損耗在7%8%左右，有的小型材料如6米定尺可能高達10%左右。定尺的原材損耗一般在1%以下甚至更少。滿足工程總量要求采購成品原材成本每噸增加200元左右(市場價越高增加的費用越多)，這里還不包括生產(chǎn)過程中人工和輔材的費用。 例如某種管材市場現(xiàn)貨6米，單價4000元/噸。工程需求20噸。按7%的損耗計，共需采

7、購21.4噸，合計8.56元；廢料按1900元/噸計，合計需要8.294元。定尺加價80元/噸，損耗1%計，共需采購20.2噸，合計8.2036元。節(jié)省資金900余元。這就要求采購人員不但要理解市場行情、懂得討價還價，還要對現(xiàn)場施工和技術(shù)有一些了解?？梢哉f：原材的規(guī)格基本決定了原材的損耗。2、人工費的控制實施勞務(wù)招標，在與施工隊簽訂勞務(wù)合同時,簽定的人工費單價應(yīng)比預(yù)算單價低一些,節(jié)省出來的部分可以用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費，這樣，人工費就不會超支，還留有余地。3、機械費的控制實行單機控制，嚴格控制機械作業(yè)成本。追蹤登記各類施工機械，建立統(tǒng)計臺賬，同時參考先進單位的定額標準，制定機械作業(yè)

8、定額。按作業(yè)定額控制機械費，可以在管理中引進獎懲制度。超定額消耗時，按制度予以相應(yīng)獎勵；節(jié)約定額消耗時，則及時兌現(xiàn)獎勵。（二） 應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本長期以來，都認為計劃工作是為安排施工進度和組織流水作業(yè)服務(wù)的，其實，成本控制與計劃管理、成本與進度之間有著必然的同步關(guān)系，即施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進度不對應(yīng)，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正。成本和進度的同步跟蹤可以通過橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖來實現(xiàn)。（三）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出引進項目經(jīng)理責(zé)任制后，需要建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都必須與項目直接對口。經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，需由有關(guān)項目管理人員審核，最后由項目經(jīng)理簽字后才能支付，也就是說，由項目經(jīng)理把好成本控制的最后一關(guān)。（四）定期開展“三同步”檢查，防止項目成本盈虧異常項目經(jīng)濟核算的“三同步”，就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算“三同步”，期望通過“三同步”檢查查明不同步的原因，糾正異常偏差?！叭健睓z查：時間上的同步。分部分項工程直接費的同步，即產(chǎn)值統(tǒng)計與施工任務(wù)單的實際工程量和形象進度是否相符；資源消耗統(tǒng)計與施工任務(wù)單的實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料是否相符；機械和周轉(zhuǎn)材料的租賃費與施工任務(wù)單的施工時間是否相符。如果不符，應(yīng)查明原因，予以糾正，直到同步為止。專心-專注-專業(yè)