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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上集團管控下的海外人力資源管理體系一、跨國企業(yè)的人力資源管理模式選擇二、海外項目人力資源配置三、招聘與選拔模塊四、薪酬與福利五、員工關(guān)系、解聘限制與解聘成本六、培訓(xùn)與開發(fā)、評價與考評模式一、跨國企業(yè)的人力資源管理模式選擇定義：跨國公司，一般來講，收入20%以上來自海外即可定義為跨國公司，從這個定義來看，目前中國的跨國企業(yè)屈指可數(shù)，跨國企業(yè)的人力資源管理模式，主要有以下幾種：（1）基于成本考慮的本土化模式 有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如：聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇

2、用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。此外GE公司也屬于該種情況。 (2)出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地?？煽诳蓸饭镜娜蛑行哪Ｊ绞窃谑澜绶秶鷥?nèi)招聘和選拔雇員，滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。全球中心原則下的人力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標，因此既可以有在整個網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力

3、資源經(jīng)理都需要在整體的人力資源戰(zhàn)略要求與當?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進行平衡。(3)基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，如歐洲區(qū)、大中華區(qū)和北美區(qū)等。各個地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香

4、港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 (4)基于文化考慮的民族中心模式 在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的，民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經(jīng)理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇

5、員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與工作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進行協(xié)助調(diào)，工作的難度比較大。二、海外項目人力資源配置拿以中石油與紫金礦業(yè)為代表的勞動密集型企業(yè)一些海外項目人力資源配置結(jié)構(gòu)舉例：表1：中石油海外項目人力資源配置情況公司名稱海外項目數(shù)量總?cè)藬?shù)中方駐外人數(shù)外籍員工數(shù)量專業(yè)人員比例外籍員工比例長城鉆探20個項目，26個國家38302359

6、6842512.03%70.08%東方物探46個境外機構(gòu)，38個國家1965820741388011.58%87%國際事業(yè)公司8個國家設(shè)立子公司307592109.83%78.03%中技開38個境外機構(gòu)88915243710.56%74.19%表2：紫金礦業(yè)中亞項目人力資源配置情況公司名稱海外項目數(shù)量總?cè)藬?shù)中方外派外籍員工數(shù)量專業(yè)人員比例外籍員工比例俄羅斯圖瓦項目1個項目 1859110174994%吉爾吉斯項目1個境外辦事處，1個項目6125256091.8%塔吉克項目設(shè)立2個子公司213535210098.4%以華為與中興為代表的跨國高性技術(shù)企業(yè)一些海外項目人力資源配置結(jié)構(gòu)來看：華為：目前

7、該公司在世界上140多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，在國際化的同時也致力于在全球經(jīng)營的本地化。目前，其員工共來自150個國家和地區(qū)（含中國），外籍員工總數(shù)達到將近3萬人員，占總員工數(shù)的20.8%。2010年，華為加大了本地化運營的力度，海外員工本地化比例由去年的65%上升到69%，2011年的72%增至73%，同時，2012年華為海外中高層管理人員本地化比例達22%，但在印度，華為中國員工比例在8%至10%之間，本土化很高。中興：2006、2007、2008年的全球本地化率分別為59%、61%到63%，但目前比較現(xiàn)實地看，本地化率的中期目標鎖定在70%左右。在中興全球占10.10%收入的印度市場，

8、中國員工比例在2%至3%，本土化非常高。從人力資源的配置方式上，各國、各地區(qū)不盡相同，從人力資源流程分析，美國、歐洲存在以下區(qū)別：項目美國歐洲選人以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭以內(nèi)部招聘為主，外部補充用人施行以能力為核心的人才競爭機制強調(diào)勞資雙方的的雙向選擇，自由雇傭，長期雇用育人以社會教育為主的專業(yè)知識與技能培訓(xùn)制度強調(diào)優(yōu)質(zhì)勞動力的長期培養(yǎng)留人以職務(wù)分析和職位評價為基礎(chǔ)的職位工資薪酬留人和文化留人相結(jié)合裁人以業(yè)績考核為主的員工優(yōu)劣淘汰制強調(diào)政府機構(gòu)、工會參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，禁止突然解聘三、招聘與選拔模塊目前，大多數(shù)中國的跨國企業(yè)或者海外經(jīng)營企業(yè)，一般均采取基于文化考慮的民族中心模式，所以在人力資源

9、來源、分布、招聘渠道及優(yōu)劣點上特點明顯：（一）人員來源及分布 1.母公司所在國2.東道主國（項目所在國） 3.第三國4.外包（第三方公司簽約的員工，嚴格意義上講，本部分員工不屬于公司員工）母公司所在國高層中層管理技術(shù)崗位母公司所在國或第三國東道主國操作、服務(wù)及業(yè)務(wù)層（二）人員來源渠道 1.一般情況下，全資海外公司高層為中方母公司委派，中外合資的高層根據(jù)公司章程，高層領(lǐng)導(dǎo)班子有股東方代表，甚至在財務(wù)、監(jiān)察審計系統(tǒng)有股東代表。主要來源為股東方。 2.中層管理人員（部門經(jīng)理/副經(jīng)理及助理）基本上以中方員工為主，包含母公司外派人員、僑胞等，主要來源為中國人力資源市場，從人員需求分析，主要為“專業(yè)技術(shù)+

10、外語”、“經(jīng)營管理+外語”類人才。 3.東道主國人員主要集中在操作、服務(wù)及業(yè)務(wù)操作層，主要來源為當?shù)貏趧恿κ袌?，如勞動密集型行業(yè)的體力勞動者，技術(shù)工人，后勤人員，營銷人員等。（三）人員來源的優(yōu)缺點 1.母公司外派人員：主要任務(wù)保持與總部的溝通聯(lián)系，并積極貫徹總部意圖，優(yōu)點就是了解總部意圖，對母公司有天然的忠誠感，缺點就是容易盲目的將本國管理方式和經(jīng)驗搬到海外項目來。 2.東道主國人員：優(yōu)點就是克服語言障礙，避免文化沖突，減少培訓(xùn)費用，降低人工成本，解決當?shù)鼐蜆I(yè)，并能利用東道主國的一些關(guān)系，處理一些日常業(yè)務(wù)及社會關(guān)系，缺點就是標準的工時工作，較為機械，且在發(fā)展中國家，很難招聘到高素質(zhì)的員工。 3

11、. 第三國人員：優(yōu)點就是精通外語，對相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富造詣較高，缺點就是企業(yè)忠誠度較低，招聘難度大，人工成本高。四、薪酬與福利和單一的在一國經(jīng)營的企業(yè)相比，國際化的薪酬體系要復(fù)雜得多。其復(fù)雜性體現(xiàn)在，從企業(yè)雇主的視角來看，各國的工資水準、生活成本、生活質(zhì)量存在顯著差異，如何平衡不同類型員工(海外派遣員工、本地員工、第三國員工)的薪酬福利，如何在“本地化驅(qū)動”還是“全球化驅(qū)動”之間進行平衡既要在當?shù)貒姆秶鷥?nèi)有很好的競爭力水平，又要注重全球整體的內(nèi)部公平性。從海外公司員工的來源來看，至少分東道主國和母公司國人員，由于兩國經(jīng)濟水平不同、世界經(jīng)濟不平衡，導(dǎo)致類似崗位的母公司外派員工與東道主員工待遇相差

12、巨大，西方、歐洲都頒布了類似同工同酬法的制度或者規(guī)定，所以中國企業(yè)投資一些第三世界、欠發(fā)達國家中，同工同酬是當?shù)亟?jīng)濟警察、勞動監(jiān)察部門、稅務(wù)部門、工會組織的檢查和刁難的問題之一，這也是令中國公司頭疼的問題之一。 根據(jù)調(diào)查，目前大多數(shù)海外中國公司實行兩套體系，即中方員工的薪酬福利體系，外方員工的薪酬福利體系，根據(jù)調(diào)查，目前中國企業(yè)海外經(jīng)營的中方外派非高管員工的薪酬福利體系主要有以下幾種。方式一：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，分門別類，薪酬福利設(shè)置較為全面，年終獎金較高，設(shè)置中長期激勵機制，在目前的中國海外企業(yè)的平均薪酬處于領(lǐng)先檔，主要以華為、中興等為代表的高科技企業(yè)、大型民營公司?；竟べY+海外補貼+績效工資+

13、年終獎金+長期激勵+社會保險+商業(yè)保險+假期+返探親方式二：以職級為導(dǎo)向，薪酬模式設(shè)置較為簡單，崗位工資加海外補貼或者基本工資加獎金模式，在目前的中國海外企業(yè)平均薪酬中處于中等檔次，主要是國企、大型民營企業(yè)為主。崗位工資+海外補貼/績效工資+社會保險+假期方式三：采取與求職者協(xié)議商談模式，即一口價，保障性福利較少，企業(yè)一般考慮的短期行為，以小型民營企業(yè)或者短期海外業(yè)務(wù)的企業(yè)為主。協(xié)議工資+社會保險+意外險+假期 當然，也有特例，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，設(shè)計了一套兼顧中國與國際的薪酬體系，當時，再不計獎金的情況下，美方員工的工資是中方的7倍多，為了達到國內(nèi)與國際的平衡，聯(lián)想采取以下措施： 1

14、.原IBM員工的薪酬在三年不再變動，在原聯(lián)想薪酬的基礎(chǔ)上，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例，在原IBM薪酬基礎(chǔ)上，降低固定工資比例，增加可變薪酬比例，同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工的整體收入，最終達到統(tǒng)一。 2.設(shè)立企業(yè)年金，在聯(lián)想工作滿一年的員工，根據(jù)自愿原則，企業(yè)、員工共同出資構(gòu)成企業(yè)年金，委托專門機構(gòu)進行管理運營。五、員工關(guān)系、解聘限制與解聘成本一般情況下，外派的中方員工與母公司或者投資公司為主體建立勞動關(guān)系，以派駐形式、派遣形式到東道主國工作，在涉外勞動關(guān)系的糾紛上，目前在法律上尚空白，但根據(jù)世界貿(mào)易組織的規(guī)定，對外勞務(wù)合作是一種通過“某成員國自然人向另一成員國領(lǐng)域流動”的方式進行的服務(wù)貿(mào)易

15、。就是說，通過對外勞務(wù)合作方式進入他國的自然人，在該國的存在是暫時的，不能據(jù)以取得該國公民資格、永久居留權(quán)或視為在該國受雇。因此，外派勞務(wù)人員雖然在境外履行勞動義務(wù)，但應(yīng)視為在境內(nèi)就業(yè)。但是因涉及到稅收、所屬國勞工證件等的辦理，中方外派員工在所屬國分（子）公司還需簽訂勞動合同。第二部分就是聘用的東道主國雇員，總體來講，在員工基本權(quán)利的保護方面與中國存在不同，西方尤其以歐洲為最，歐洲工會完全是資方對著干，就拿美國和世界其他國家在勞動合同、工會、法定解聘、經(jīng)濟補償金和通知期等幾個方面做個比較。項目美國一些歐洲代表性國家中亞勞動合同只涉及高管普遍全員工會10-15%人參加工會，主要藍領(lǐng)，白領(lǐng)幾乎不參加。歐美和拉丁美洲工會勢力強大，比如德國，工會完全跟資方對著干。比如吉爾吉斯斯坦工會法規(guī)定，三個吉爾吉斯公民即可成立工會，工會具有相對獨立性，國內(nèi)工會組織較多，工潮普遍。通知解聘期無強制通知解聘期。歐洲，拉丁美洲