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1、2012018 8 年天津商業(yè)大學(xué)年天津商業(yè)大學(xué)管理學(xué)管理學(xué)考研真題考研真題 一、判斷題（正確的打，錯誤的打；每一、判斷題（正確的打，錯誤的打；每小小題題 1 1 分，共分，共 1 10 0 分）分） 1、管理以組織為載體，目的在于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （ ） 2、人際關(guān)系理論將組織中的人看做“經(jīng)濟(jì)人” 。 （ ） 3、從管理的特征出發(fā)，管理既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性。 （ ） 4、“五種競爭力量結(jié)構(gòu)模型”中的五種力量包括：產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭者、新進(jìn)入者、替代品制造者、買方和供應(yīng)商。 （ ） 5、組織文化由精神文化、價值文化和物質(zhì)文化構(gòu)成。 （ ） 6、計劃是管理的基本職能，也是首要職能。 （ ） 7

2、、管理層次高低與管理幅度呈正比。 （ ） 8、在組織中，個人專長權(quán)屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。 （ ） 9、按照研究內(nèi)容劃分，期望理論屬于內(nèi)容激勵理論。 （ ） 10、目標(biāo)體系是控制系統(tǒng)存在的前提，也是控制系統(tǒng)有效運行的依據(jù)。 （ ） 二、名詞解釋（每二、名詞解釋（每小小題題 4 4 分，共分，共 2020 分）分） 1、人本原理 2、程序化決策 3、溝通 4、人員配備 5、控制 三、簡答題（每三、簡答題（每小小題題 1010 分，共分，共 4040 分）分） 1、試述不同層次管理者的主要職責(zé)。 2、試述決策的特征。 3、試述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點。 4、試述領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素。 四、論述題（每四、論

3、述題（每小小題題 1515 分，共分，共 3 30 0 分）分） 1、論述目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺陷。 2、論述企業(yè)導(dǎo)入知識管理的動因，并分析知識管理如何實現(xiàn)與傳統(tǒng)管理的有機結(jié)合。 五五、案例分析（共、案例分析（共 5 50 0 分）分） 案例一案例一 2008 年 9 月 15 日上午 10 點整，擁有 158 年歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍全球。令人匪夷所思的是，德國國家發(fā)展銀行在當(dāng)日 10 點 10 分，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了 3 億歐元。毫無疑問，3 億歐元將是肉

4、包子打狗有去無回。短短 10 分鐘里，德國國家發(fā)展銀行內(nèi)部到底發(fā)生了什么事情，從而導(dǎo)致如此愚蠢的低級錯誤? 一家法律事務(wù)所受德國財政部的委托， 帶著這個問題進(jìn)駐德國國家發(fā)展銀行進(jìn)行全面調(diào)查。法律事務(wù)所的調(diào)查員先后詢問了銀行各個部門的數(shù)十名職員， 幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調(diào)查報告，調(diào)查報告并不復(fù)雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這 10 分鐘內(nèi)忙了些什么。 首席執(zhí)行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會開會討論決定。 董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策。 董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險

5、評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。 國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克： 星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽音樂會， 我得提前打電話預(yù)訂門票。 國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。 負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬： 我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞， 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。 文員施特魯克：10 點 3 分，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。 結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，

6、那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。 結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因： 德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作， 我什么也沒問就做了。 德國經(jīng)濟(jì)評論家哈恩說， 在這家銀行， 上到董事長， 下到操作員， 沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起結(jié)果就創(chuàng)造出了“德國最愚蠢的銀行” 。演繹一場悲劇，短短 10 分鐘就已足夠。 問題： 1、分析德國國家發(fā)展銀行悲劇產(chǎn)生的原因？（10 分） 2、有效控制系統(tǒng)包括哪些構(gòu)成要素？德國國家發(fā)展銀行應(yīng)如何建立有效的控制 系統(tǒng)規(guī)避風(fēng)險？（15 分） 案例二案例二 美國通用電氣公司（簡稱 GE）是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，在全球 100多個國家開

7、展業(yè)務(wù)， 在全球擁有員工近 300,000 人。 電氣巨人的百年發(fā)展史是一部不斷改革、不斷創(chuàng)新的組織變革史。 20 世紀(jì) 50 年代初至 60 年代中期：GE 采用“分權(quán)事業(yè)部制” 。當(dāng)時，整個公司一共分為20 個事業(yè)部，各自獨立經(jīng)營，單獨核算。在事業(yè)部設(shè)計的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了組織崗位類別和數(shù)量、崗位職責(zé)和任職條件的重新設(shè)計。 60 年代末至 70 年代初： GE 在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭， 公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司最高領(lǐng)導(dǎo)為了挽回危機，于 1971 年在管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” （SBU） 。SBU 作為獨立的組織部門

8、，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨管理，以便事業(yè)部將人力、物力能夠機動有效地集中或分配使用，編制嚴(yán)密的、有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。GE 對權(quán)力進(jìn)行重新分配，在集權(quán)與分權(quán)間謀求均衡。 70 年代中后期：美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，GE 董事長瓊斯，擔(dān)心到 80 年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣。 從 1978 年 1 月進(jìn)一步改組公司的管理體制， 實行 “執(zhí)行部制” ， 也就是 “超事業(yè)部制” ，即在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部” ，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，確保 GE 決策層面的有效統(tǒng)一。 80 年代初： 韋爾奇接任公司總裁， 此時公司有 40 多萬員工， 其中經(jīng)理頭銜達(dá) 2.5 萬人，高層經(jīng)

9、理 500 多人，副總裁 130 人，組織內(nèi)部彌漫著嚴(yán)重的官僚氣氛。管理層次有 12 層，工資級別多達(dá) 29 級。杰克韋爾奇大刀闊斧地改造 GE 的組織結(jié)構(gòu)，迅速砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終GE 管理層從原來的 12 層變成了 45 層。同時，韋爾奇進(jìn)一步規(guī)范了 GE 的組織規(guī)章制度。對多如牛毛的規(guī)章制度進(jìn)行精簡、合并和更新，部門職責(zé)更加清晰、標(biāo)準(zhǔn)更加明確，較好解決了部門、環(huán)節(jié)和活動之間的關(guān)系協(xié)調(diào)問題。 21 世紀(jì)初：面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術(shù)變革，伊梅爾特接任 GE 后，延續(xù)了韋爾奇的戰(zhàn)略，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組管理。自 2001 年，GE 出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、GE 物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，業(yè)務(wù)包括能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去。 在全球化的背景下， 企業(yè)的生存環(huán)境正處在一個由相對穩(wěn)定向相對不穩(wěn)定轉(zhuǎn)變的過程之中，GE 的組織變革仍在持續(xù)上演。 問題： 1、組織設(shè)計的核心內(nèi)容包括哪些方面？請結(jié)合通用電氣的組織變革進(jìn)行分析。 （15 分） 2、試分析推動通用電氣組織變革的動因。 （10 分）