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1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理文集目 錄加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)6企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法12燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化14先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理 大江集團(tuán)整合之路18集團(tuán)財(cái)務(wù)的救贖20如何建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系24建一個(gè)企業(yè)資金護(hù)欄25試論國有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理29集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理暫行辦法32網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新方向36試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理39麗珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作淺析42結(jié)算中心集團(tuán)式資金管理的好幫手44集中財(cái)務(wù)管理的理由46榮事達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理48論企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境與會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化51加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路漢道咨詢 姚永

2、存一方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點(diǎn)考慮，也許有人說：實(shí)施一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯?shí)施中積累的一些感受。首先就國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。1 集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀

3、分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。2 企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對(duì)市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企

4、業(yè)的競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。3 產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費(fèi)嚴(yán)重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和對(duì)經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成制約。4 資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不

5、科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。從上面的分析可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財(cái)務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財(cái)務(wù)管理模式和管理體系上做文章。其次來看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)績效管理資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價(jià)值最大化，勢必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)決策層面：資金控制（籌

6、資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理）在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，就無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無阻。建造一個(gè)“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能

7、，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須依托企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營銷中心財(cái)務(wù)總帳管理部應(yīng)收管理部應(yīng)付管理部成本管理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營銷中心財(cái)務(wù)資金管理部綜合管理部分公司財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)分廠財(cái)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點(diǎn)：1

8、1 各財(cái)務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)務(wù)部及直屬相關(guān)財(cái)務(wù)部門，都隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；2 2 各財(cái)務(wù)部門主要業(yè)務(wù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要對(duì)集團(tuán)直屬各財(cái)務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理。并對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理運(yùn)作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部，主要對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動(dòng)進(jìn)行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財(cái)務(wù)。3 3 各財(cái)務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算

9、體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。

10、企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)的流程如下：決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取行動(dòng)激勵(lì)分析調(diào)查評(píng)價(jià)考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提出控制報(bào)告財(cái)務(wù)管理循環(huán)是從制定財(cái)務(wù)決策開始，根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實(shí)際情況計(jì)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對(duì)比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)執(zhí)行人的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)其工作的熱情。在激勵(lì)和采取行動(dòng)之后，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)重新預(yù)測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。有了清晰

11、的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計(jì)合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì) 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的

12、水平不容樂觀。1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和企業(yè)財(cái)務(wù)通則的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從

13、集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤

14、軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢必難以進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：l 會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。l 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。l 放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。l 新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)