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1、第五部分 預算的執(zhí)行與控制,1,一、預算執(zhí)行,（一）預算的分解下達 1.分解。 把年度預算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便于企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中隨時將實際情況與預算對比，尋找差異，解決問題。 2.下達。 預算經(jīng)過分解之后，要針對不同部門傳達各自需要的預算。分送給部門主管及中層管理人員的預算，要保證跟他們的權(quán)利和職責有關(guān)的總預算的部分和該部分的分解預算都能夠傳送到位。,2,（二）預算的講解 預算分發(fā)下達以后，應該以部門、各小團隊為單位，舉行一連串的預算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃以及本部門、本團隊的任務，使每個員工都能找到自己的位置。 （三）預算

2、執(zhí)行需要滿足的相關(guān)條件 1.配套的會計制度 預算的執(zhí)行、控制過程需要相應的會計制度記錄數(shù)據(jù)，分清權(quán)責關(guān)系，一般企業(yè)都采用責任會計體系來完成這個任務。,3,（1）責任會計概念。 責任會計是一種企業(yè)目標責任的分解、控制、核算和考核的管理循環(huán)，其基本特征是權(quán)、責、利相結(jié)合，經(jīng)營管理與會計管理相互滲透。責任會計體系包括的內(nèi)容是多方面的，完整的責任會計制度通常包括：劃分責任中心；規(guī)定權(quán)責范圍；確定責任目標；建立責任核算系統(tǒng)；建立企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結(jié)算制度；編制責任報告；考評工作業(yè)績。 （2）責任中心分類。 責任會計體系的首要問題是建立責任中心。如何建立責任中心，建立多少責任中心，完全取決于企業(yè)內(nèi)部控

3、制、考核的要求。通常，按照責任對象的特點和責任范圍的大小，可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和投資中心。,4,1)成本中心。是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對這類責任中心只是考核成本，而不能考核其他內(nèi)容。 2)利潤中心。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心。利潤中心的成本和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。,5,3）投資中心。所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又能取

4、得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的這樣一種責任中心。該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。 （3）責任會計體系的原則。在建立責任會計體系的時候，需要遵循六個基本原則：,6,第一，權(quán)、責、利相結(jié)合原則。權(quán)、責、利相結(jié)合，就是要明確各責任中心應承擔的責任，同時賦予它們相應的管理權(quán)利，還要根據(jù)其責任的履行情況給予適當?shù)莫剳汀?第二，總體優(yōu)化原則?？傮w優(yōu)化原則就是要求各責任中心目標的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，使兩者的目標一致。 第三，公平性原則。公平性原則

5、就是各責任中心之間相互經(jīng)濟關(guān)系的處理應該公平合理，應有利于調(diào)動各責任中心的積極性。 第四，可控性原則?？煽匦栽瓌t是指各責任中心只能對其可控制和管理的經(jīng)濟活動負責，即各責任中心只對其權(quán)力可以控制的經(jīng)濟活動負責，對于其權(quán)力不及的、控制不了的經(jīng)濟活動，不承擔經(jīng)濟責任。,7,第五，反饋性原則。反饋性原則就是要求各責任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準確的信息，提供信息的主要形式是編制責任報告。通過各責任中心的報告，應能使有關(guān)責任人對發(fā)生的脫離預算的差異做出及時、恰當?shù)恼{(diào)整。 第六，重要性原則。也稱例外管理原則，就是要求各責任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的重點差異進行分析。重點差異有兩層含義：一是指對實現(xiàn)企

6、業(yè)總體預算、責任中心責任預算或?qū)ι鐣б嬗袑嵸|(zhì)性影響的差異。這類差異不論數(shù)額大小，都應作為重點差異進行分析、控制。二是指數(shù)額較大的差異。,8,2.健全的組織結(jié)構(gòu),預算體系的基本結(jié)構(gòu)和分類必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合，將預算內(nèi)容在各單位之間加以劃分，使各部分預算目標與內(nèi)部各組織責任相配合。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種情況： （1）直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，屬于集權(quán)型管理，下屬部門自主權(quán)比較小。,9,在直線到組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預算自上而下逐級分解

7、為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況。 （2）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬公司對各自可控的成本及收入負責，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公司下屬單位均為成本中心，對各自的責任成本負責。,10,在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生

8、情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理情況經(jīng)預算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預算管理委員會匯報。 3.順暢的信息溝通 （1）使實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況可以順利的上傳下達。 （2）使實際經(jīng)營結(jié)果與預算的差異得到及時的分析。,11,二、預算控制與變更,（一）預算控制的基本目的 1.履行企業(yè)戰(zhàn)略 2.確定企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 3.控制成本、費用支出 可以通過以下措施實現(xiàn)對成本、費用的合理化控制： (1)要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須

9、通過有權(quán)做出決定的部門或人員的同意。 (2)把所有的成本、費用支出都與已經(jīng)經(jīng)過批準的預算和確定的目標聯(lián)系起來，控制預算外支出和與實現(xiàn)企業(yè)目標無關(guān)的支出項目。,12,（3）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預算一致。 在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。每個員工拿到的預算必須反映他們可以控制、能夠負責的成本和費用支出。 可控成本一般應同時符合三個條件： 1）責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本； 2）責任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量； 3）責任中心能夠?qū)Τ杀炯右哉{(diào)節(jié)和控制。 凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本。,13,（4）控制利潤和損失 財務報表總結(jié)概括

10、企業(yè)一定期間實際經(jīng)營的最終財務成果。所有影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題都有可能會影響盈利性、流動性和資產(chǎn)部署，并最終影響利潤表和資產(chǎn)負債表，這些問題一般包括： 1）對銷售的影響。 a.產(chǎn)品價格下降。 b.新產(chǎn)品上市對原有產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊。 c.銷售渠道不暢通。 2）對生產(chǎn)的影響。 a.存貨短缺或過多造成的生產(chǎn)不足或過剩。 b.對生產(chǎn)設(shè)備的使用缺乏控制。,14,3)對貿(mào)易條件的影響。國家的財政政策、會計制度、經(jīng)濟形勢等都會影響貿(mào)易條件。 由于在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在很多不確定因素，所以事先了解這些問題，明確對最終財務成果的影響，可以降低企業(yè)的風險。預算控制通過經(jīng)常不斷的對比實際和預算情況的差異，可以提供對這些問

11、題的預警使企業(yè)可以及時反應，盡量減少損失、增加利潤。 （5）控制現(xiàn)金流量 所有影響利潤表和資產(chǎn)負債表的問題也會影響現(xiàn)金流量預算，但是產(chǎn)生影響的時間可能會不同。一些對生產(chǎn)經(jīng)營不利的情況可能會對現(xiàn)金流動產(chǎn)生好的影響，而一些有利于生產(chǎn)經(jīng)營的情況卻可能會使現(xiàn)金流動出現(xiàn)問題。,15,在控制現(xiàn)金流量的時候，對比現(xiàn)金預算和現(xiàn)金流動的實際情況需要做到以下幾點： 1)持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動比率和時間。 2)為過度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起的現(xiàn)金狀況惡化提供預警。 3)控制各預算中心多余的現(xiàn)金流量。 4)利用資金結(jié)算中心對現(xiàn)金進行更有效的管理。 5)控制籌資、投資和現(xiàn)金結(jié)算。,16,（二）預算控制的基本原

12、理 預算控制有兩種不同的原理： 1.緊控制 是嚴格依據(jù)預算的實現(xiàn)程度來考評責任人的業(yè)績。奉行的是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。遵循緊控制原理，業(yè)務部門經(jīng)理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調(diào)整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預算期達到預算目標的能力來評判的。,17,2.松控制 對責任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。 預算并

13、不看做是對責任人的約束，而是聯(lián)絡和計劃的工具。預算中的數(shù)據(jù)被假定為在編制時對各項能力所做出的最好預測，此后隨著情況變化，隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。,18,（三）預算控制的形式 1.外部控制 外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用是有限的

14、，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進行預算控制。 2.內(nèi)部控制 內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行的對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)：,19,1）自我控制。指的是特定部門或人員對自己權(quán)責范圍內(nèi)的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應措施。 2）管理控制。指的是在預算執(zhí)行過程中上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。 管理控制的措施可以分為： a.規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述； b.產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務結(jié)果，使員工慎重考慮應如何完成任務。,20,一般來說，每個預算

15、體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務控制來實現(xiàn)的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務成果。在產(chǎn)出控制形式中，必須具備以下四個條件來保證其運行： a.業(yè)務活動必須具備一個或幾個目標。 b.業(yè)務活動必須有可衡量的產(chǎn)出。 c.業(yè)務活動必須有一個預測模型。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預算控制中發(fā)揮預測作用。 d.必須有能力應付業(yè)務活動中產(chǎn)生的問題，及時采取措施。,21,3）例外報告。 a.例外報告制度是財務控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)。它通過對比企業(yè)目標和預算情況、預算與實際的成本和收入、預算與預測的

16、成本和收入，來實現(xiàn)事后控制和事前控制，保證預算控制的有效性，進而保證整個預算體系的運轉(zhuǎn)。 b.例外報告的原則。例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。,22,三、預算控制的內(nèi)容 （一）經(jīng)營預算控制 1.銷售預算控制。 銷售預算中主要是銷售收入的實現(xiàn)，所以目標應該集中于銷售價格和銷售數(shù)量，監(jiān)督二者在預算期間的變化。 (l)將銷售預算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負責，如分區(qū)銷售經(jīng)理。 (2)建立銷售預算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預算完成情況。 (3)建立有效的預算評估程序，對每一階段預算執(zhí)行情況進行評價。 另外，在銷售預算中還涉及了對產(chǎn)品期初期末存貨的考慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生產(chǎn)的穩(wěn)定，對存貨的預算也應該進行控制，使存貨數(shù)量處在最低安全存量和最高安全存量之間。,23,2.生產(chǎn)預算控制。 （1）產(chǎn)量預算控制。生產(chǎn)量會受到銷售預算和存貨預算控制結(jié)果的影響，一般來說，產(chǎn)量預算控制的指導原則應包括以下幾點： 1）對每項或每類產(chǎn)品決定其標準存貨周轉(zhuǎn)率。 2）利用每項或每類產(chǎn)品的標準存貨周轉(zhuǎn)率和銷售預測值來決定存貨數(shù)量的增減。 3）預算期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)