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1、高效管理及流程改善與方法,“高效”是21世紀最重要的競爭力,認識高效管理的內涵,領導者十大素質是高效管理的關鍵,與成功愿望做對抗的素質表現(xiàn)：,自以為是官僚習氣心氣浮躁心態(tài)不正歸罪于外雇傭思想心理脆弱局限思考被動行事,中層主管一大軟肋： 推卸責任,高效的基礎,對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其它競爭者區(qū)分開來。,一、流程總論,流程：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn) ，是行為活動要遵循的一種架構,流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,組織和文化的演變-,企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,宣傳與溝通不可缺少,企業(yè)業(yè)務流程概

2、述,企業(yè)的經營管理有三個層次：戰(zhàn)略計劃層管理控制層操作控制層,經營流程、管理流程和業(yè)務流程的關系：經營流程決定業(yè)務流程的方向，管理流程是經營流程和業(yè)務流程的支撐。,企業(yè)業(yè)務流程概述,典型組織結構圖：現(xiàn)狀分析,企業(yè)業(yè)務流程概述,問題多多：對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展；“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內耗大； 大多數人向上發(fā)展時間長、空間小， 缺乏學習與創(chuàng)新機制。,傳統(tǒng)組織結構面對的挑戰(zhàn)：,BPR概述,首要工作：系統(tǒng)地反思強調思考與持續(xù)改

3、善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？,清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),BPR定義：,業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。,BPR方法:,漸進改良法：全新設計法：,BPR具體步驟,(每步中細節(jié)):,總體規(guī)劃,項目啟動,流程描述及診斷分析,流程設計,配套方案設計,新舊體系轉換,項目評測,持續(xù)改進,BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟,BPR定性方法,目標業(yè)務流程設計的基本方

4、法：ESIA EliminateSimplyIntegrateAutomate,選擇流程要考慮的原則,判斷原則一：績效低下判斷原則二：重要性判斷原則三：準備度,信息流程管理案例,流程導向與流程管理模式,流程,人員、設備材料、方法,供應者,顧客,投入,需求,需求,障礙,障礙,所有權/責任,改善行動,績效,鑒別,回饋,產品、服務、資訊,產出,衡量系統(tǒng),27,流程管理的步驟,1.確定服務的范圍2.劃出主要核心流程3.設定衡量的指標4.資料收集與分析,流程管理上可能碰到的問題,管理的執(zhí)行,流程管理的循環(huán),流程管理方法,流程管理實踐依托,以流程管理為驅動鏈條,從流程管理的角度看系統(tǒng),流程主管的資格和特征

5、,例：公司管理人員在流程建設中的角色定位,通過流程審計可以起到稽查和測評的效果,如何激勵流程優(yōu)化活動的開展,納入管理人員任職資格和績效考核的要求給項目組適量的活動經費幫助項目組提高流程設計和流程優(yōu)化的技能向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果進行年度評優(yōu)活動和公司通報表彰,二、人力資源開發(fā)與管理流程,一. 明確人力資源開發(fā)與管理的目標是制訂流程的依據 根據組織架構、工作分析、崗位手冊確定公司對人力資源的整體需求狀況及具體崗位的需求狀況 準確描述和認識公司日前人力資源的狀況，及與上述需求狀況的差距及問題 通過新員工的招聘（進入）和老員工的退出（淘汰）使人力資源狀況得到改良 通過現(xiàn)有員工的培訓、

6、流動、轉崗，使人力資源狀況與需求相一致 通過考核、激勵機制使每個人的能力和潛力得以發(fā)揮，改進工作績效 通過人力資源計劃、人力資源檔案和個人職業(yè)發(fā)展計劃，使人力資源管理具有長期性,二、人力資源開發(fā)與管理程序,一階段：確定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃二階段：員工招聘與錄用三階段：職前教育與培訓四階段：績效考核與激勵五階段：員工職業(yè)發(fā)展與人力資源分析評價,該程序是一個周而復始的循環(huán),人力資源管理流程,確定人力資源戰(zhàn)略與計劃,員工招聘與錄用,職業(yè)教育與員工培訓,績效考核與激勵,員工職業(yè)發(fā)展與人力資源評價,主要活動,根據公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據人力

7、資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用,對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓對在職員工進行經常性的培訓與再培訓,根據績效考核流程設計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施進行公司人力資源狀況分析,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃符合要求的新員工,經過職前培訓的合格員工各種培訓班、再培訓課程等,考核制度薪酬體系與激勵制度員工的升遷與降職,員工的職業(yè)發(fā)展計劃實施計劃人力資源分析報告,時間安排,每年、每半年修訂,每年4-5月份每半年,每年不定期、連續(xù),每月、半年、年度,每年1-2月年度,三、人力資源開發(fā)與管理流程實施方案

8、,第一階段： 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃 第一步：了解公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及 分析公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需求 第二步：分析公司現(xiàn)有人力資源與人力資源需求的差異 第三步：分析公司現(xiàn)有人力資源可否通過轉崗培訓等滿足需要 第四步：制訂未來五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及年度人力資源計劃,第二階段A：員工招聘與錄用 （年度/集中招募） 第一步：根據人力資源計劃確定員工招聘計劃 第二步：員工招聘的實施 第三步：員工錄用,第二階段B： 員工招聘與錄用（日常招聘） 第一步：各部門提出招聘計劃及申請 第二步：人力資源中心協(xié)調、審批招聘計劃 第三步：日常招聘的實施和錄用,第三階段： 新員工的職前教育 第一步：公司精神教育與制

9、度培訓 第二步：部門一級的特定培訓 第三步：新員工座談會 第四步：對職前教育的控制與評價,第三階段： 員工的日常培訓 第一步：評估員工培訓要求 第二步：設定培訓目標與培訓項目 第三步：培訓的實施 第四步：培訓的評價,第四階段：績效考核與激勵,何謂績效管理,績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程,績效管理就是管理者和員工雙方 1.就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法 2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高 3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目

10、標的過程,績效管理循環(huán)及其環(huán)節(jié),計劃,實施,考核,報酬,績效,計劃,輔導,檢查,報酬,（宏觀績效管理）,（微觀績效管理）,目標管理與“P-D-S”循環(huán),目標管理的P 階段目標管理的D 階段目標管理的 階段目標管理的A 階段,績效診斷,目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,績效考核在績效管理中的地位與作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃-組織-領導-協(xié)調-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和

11、反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；?績效考核是管理者必須掌握的重要的 管理工具和管理手段,績效管理的任務,確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評價的客觀公正。向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。,績效管理的目標,三效： 1.效率： 2.效果： 3.笑容:,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,人事考核 績效考核 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 解決問

12、題 得-失 雙贏 結果 結果與行為 人力資源程序 管理過程 威懾性 牽引性,績效考核中的角色,公司人力資源部- 人力資源部與各部門- HR與管理者的共同責任- 各級管理者-,績效考核的基本程序,績效計劃階段,績效輔導階段,考核及反饋階段,如何設立績效目標-KPI的分解,戰(zhàn)略目標 KPI 宏觀組織 主要業(yè)務流程 支持性KPI 微觀組織 細化的流程 業(yè)績衡量指標 更微觀的組織 更細化的流程,目標種類,1、量化目標2、項目與進度目標,3、改善目標4、集體目標,如何設立績效目標-KPI體系的建立,公 司 經營目標,業(yè)務流程,大部門目標,部門運作流程,部門目標,職位目標,如何設立績效目標-KPI的標準,

13、KPI必須是明智的(SMART):具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達到的(Attainable)相關的(Relevant)以時間為基礎的(Time-based),目標管理執(zhí)行過程,1設立總目標,.制定部門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的計劃,3.執(zhí)行目標管理計 劃的各項工作,6.最終目標：降低 成本；提高經營 管理績效；健全 企業(yè)體制,5.追蹤及檢查未達 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,設定目標的步驟,上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化

14、,主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標,一、目標溝通的重要性 二、會談溝通的運用技巧,三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配職責范圍、工作內容修改后定稿，建立目標體系圖,目標體系圖,總目標,經理目標科長目標員工目標,與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低為間接目標 ,目標管理的績效評估,一、目標績效評估的重要性,二、有誰來評估績效三、評估什么,四、何時評估,績效評估的程序：,建立績效標準,績效觀察,績效評估,績效面談,績效改進計劃,績效

15、循環(huán)圖,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis）,激勵,需要層次論,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),激勵體系,依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感,給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理,健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度,營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣,工資（獎金） 福利 獎勵,激勵形式物質激勵,激勵形式精神激勵,目標激勵榮譽激勵興趣激勵內在激勵晉升激勵,榜樣激勵感情激勵表揚激勵,文化激勵形象激勵,參與激勵,班組民主化

16、管理 合理化建議制度 “推動”運動 一日廠長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神,精神層,制度層,物質層,企業(yè)文化,學會激勵,為什么下屬沒有工作士氣？需要長期得不到滿足控制過嚴因為目標問題老是挨批評不公平,激勵四原則,1、公平原則2、剛性原則3、時機原則4、清晰原則,激勵的五個策略,1、創(chuàng)造良好的工作氣氛2、認可與贊美3、金錢激勵4、晉升激勵,第五階段： 員工職業(yè)發(fā)展與人力資源改善 1. 新員工招聘伊始就應開始設計個人職業(yè)發(fā)展和前程 2. 員工職業(yè)發(fā)展的主要內容 3. 業(yè)績考評會是制訂個人職業(yè)發(fā)展計劃的關鍵環(huán)節(jié) 4. 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施 5. 強調組織、管理者和員工個人三方的作用,1. 新員工上崗伊始就應開始設計個人職業(yè)發(fā)展和前程,A. 新員工職前教育是員工個人職業(yè)發(fā)展計劃形成的基礎 總裁對公司發(fā)展及戰(zhàn)略的介紹成為員工設計個人志向與公司發(fā)展相適應的基礎 部門負責人對本部門地位、作用，各崗位性質、職能、前程的描述成為設計個人職業(yè)發(fā)展的 基本依據B. 新員工上崗工作的最初半年是形成其對職業(yè)認識、個人志趣與職業(yè)吻合度的關鍵時期,2、建立個人職業(yè)發(fā)