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1、第五部分項目工程施工成本控制管理制度第一章 施工成本管理制度 工程項目施工成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，公司必須加強成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力。加強項目工程施工成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。一、 投標前的項目經(jīng)濟評價制度1、建立工程項目投標前經(jīng)濟評價制度，科學(xué)、合理地預(yù)測各項經(jīng)濟指標，是公司從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。2、充分考慮中標后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預(yù)期價格情況，自身履約能力、地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風(fēng)險情況。3、在廣泛

2、、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。4、綜合分析得出實施該項目的預(yù)期利潤率。5、在深挖自身潛力的基礎(chǔ)上決定是否投標、如何投標。6、協(xié)助經(jīng)營部在投標前確定是否投標。二、目標成本責(zé)任制度1、目標成本是公司對項目實施成本控制、考核尺度和努力達到成本指標的要求。2、工程中標后，根據(jù)經(jīng)營部提供的人、材、機分析，及時組織有關(guān)人員對項目的目標成本進行制定，也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序應(yīng)消耗的時間、投

3、入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。3、公司和項目部簽定目標成本責(zé)任制，把安全、質(zhì)量、工期、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制，明確考核獎罰辦法。4、為實現(xiàn)目標成本，應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。三、勞務(wù)施工和材料、設(shè)備采購實行招標制度1、掌握各工

4、種、材料、設(shè)備的市場價格。對于參建項目的勞務(wù)公司和其它材料、設(shè)備供應(yīng)商實行招標制。通過實行招標制度，避免加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。2、根據(jù)專業(yè)和工程進度需要，在規(guī)定的目標成本定額范圍內(nèi)，招標選擇合適的專業(yè)勞務(wù)公司。3、一般零星材料采用班組包干的形式。4、加強材料進出場管理，嚴禁偷盜、冒領(lǐng)等現(xiàn)象。四、簽證、計量、付款會簽制度(重新整理)1、項目工程簽證、計量、付款流程采用會簽制。2、依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況辦理簽證。3、做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足質(zhì)量保證金，出了問題追責(zé)任。4、項目部應(yīng)按月、按季向公司主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟簽證，必

5、須公司批準后方可執(zhí)行，以便公司能夠隨時掌握勞務(wù)合同，材料供應(yīng)合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。五、項目竣工清算、決算制度1、加強項目成本過程控制，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算。2、做到完工一項抓緊清算一項，項目部出具工程量清單，工程部會同經(jīng)營部審核并出具結(jié)算單，減少竣工決算的難度。3、整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責(zé)任成本的執(zhí)行情況。4、項目清算決算完成后，嚴格兌現(xiàn)項目目標成本管理責(zé)任書的內(nèi)容，提高項目管理人員的積極性。七、變更索賠獎勵分成制度1、加強項目成本控制，強化索賠意識。2、從施工

6、一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。3、加快建立和完善公司索賠制度，適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。對在索賠中為公司獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅，心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。第二章 施工成本管理措施工程項目成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保有效的履行職責(zé)。同時要對各分公司、各項

7、目部在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監(jiān)管。一、事前計劃準備在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。3.做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自

8、己的目標成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。二、事中跟蹤控制在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制、機械使用臺班的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內(nèi)容。1.節(jié)約材料成本（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，

9、減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料，三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料

10、得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應(yīng)當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工措施費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理部應(yīng)組織項目管理人員，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與作業(yè)隊伍確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方

11、分成，超額扣工程款，這樣讓每一個作業(yè)隊伍或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。2.節(jié)約現(xiàn)場管理費施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。三、事后分析總結(jié)事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的

12、繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。1.突出考核分析重點根據(jù)公司制定的考核制度，對項目工程成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。2.及時進行竣工總成本結(jié)算工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過

13、程中的成本結(jié)算進度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進行獎罰。3、施工成本管理要堅持以人為本（1）教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。（2）轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責(zé)任意識和危機感意識。（3）規(guī)范施工成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。（4）加強責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。例如一些工程項目，因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)

14、量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責(zé)分工不明確，找不到直接責(zé)任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。（5）增強可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單

15、地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。（6）必須改變成本管理認識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一

16、些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負責(zé)材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，其實唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。第三章 施工成本控制的主要方法一、建立健全各類施工成

17、本控制臺賬在項目工程施工生產(chǎn)中，對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正，使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi)，達到控制成本提高效益的目的，公司主管部門監(jiān)督落實項目經(jīng)理部建立健全以下各類施工成本控制臺賬：1、工程變更臺賬（技術(shù)負責(zé)人）；2、技術(shù)節(jié)約措施臺賬（技術(shù)負責(zé)人）；3、工程進度臺賬，工程款支付臺賬（項目經(jīng)理）；4、人工工日臺賬（項目經(jīng)理）；5、機械使用臺班臺賬（項目經(jīng)理）；6、項目管理費用臺賬（項目經(jīng)理）；7、項目材料收、發(fā)、存多欄式（分單位工程）實物和費用臺賬（材料員）；8、項目材料“三算”對比臺賬（設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算、實際消耗）（項目經(jīng)理）；9、工程質(zhì)量返修消耗和費用臺賬

18、（技術(shù)負責(zé)人）；10、項目工具費用臺賬（材料員）；11、臨設(shè)消耗、回收費用臺賬（項目經(jīng)理）；12、項目獎罰金額統(tǒng)計臺賬（項目經(jīng)理）。二、鋼筋用量的控制鋼筋損耗量：控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的2%以內(nèi)。超過損耗量施工班組承擔(dān)5000元/噸的損失。節(jié)省獎勵施工班組1500元/噸。三、商品混凝土用量的控制商品混凝土損耗量：控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的1%以內(nèi)。超過損耗量施工班組承擔(dān)600元/立方米的損失。四、空心磚質(zhì)量、砌筑損耗的控制空心磚進場損耗量：卸貨后現(xiàn)場清點，破損磚數(shù)量不得超過1%；空心磚上料、砌筑損耗量：控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的4%以內(nèi)。超過損耗量施工班組承擔(dān)200元/立方米的損失。節(jié)省獎勵施工班組100元/立方米。五、抹灰砂漿用量的控制抹灰砂漿損耗量：按抹灰厚度2cm計算砂漿用量，控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的5%以內(nèi)。超過損耗量施工班組承擔(dān)300元/立方米的損失。節(jié)省獎勵施工班組100元/立方米。六、安裝材料用量的控制安裝材料損耗量：控制在三方（經(jīng)營部、項目部、施工班組）核定量的2%以內(nèi)。大型主材無損耗，超過損耗量施工班組承擔(dān)成本費用。 11