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1、生產(chǎn)經(jīng)營單位“三位一體”調(diào)研報告一、“三位一體”體系建設(shè)情況各專業(yè)公司按照省公司關(guān)于“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作的推進要求，突出能力導(dǎo)向和現(xiàn)金流導(dǎo)向，不斷加大市場開拓力度，搶抓機遇，擴大運營商市場份額，強化項目交付能力，新簽合同占比不斷提升，應(yīng)收賬款回收取得顯著成效。通過積極探索和機制創(chuàng)新，資源向一線傾斜，提高了基層員工的價值創(chuàng)造能力，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、凈利潤含金量得到逐步提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。二、現(xiàn)行績效考評制度的弊端三、落實考評執(zhí)行情況的措施當(dāng)然，在預(yù)算指引中，還需要與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持相互的一致：第二，做好動態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機制的建立與優(yōu)化。按照公司預(yù)算管理以及

2、目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)溝通結(jié)果下達年度預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，對收人超預(yù)算的分公司，認(rèn)購值低于R2的按照65%增加可控成本，認(rèn)購值等于或大于R2的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收人預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。第一，資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收人認(rèn)購和收人市場份額提升目標(biāo)認(rèn)購為引領(lǐng)，實施存量收人定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認(rèn)領(lǐng)高配置、低認(rèn)領(lǐng)少配置”的資源配置思路。（三）績效考核第一，客觀公正的考評模式。堅持“實地考評”和“網(wǎng)上考評”相互結(jié)合的模式。第三，完善績效系數(shù)。公司根據(jù)各分公司、直管項目部當(dāng)年收入、利潤預(yù)算數(shù)（考慮歷史原因）在同級單位中的相應(yīng)占比計算其綜合貢獻率R，并依據(jù)綜合貢獻率R確定績效系數(shù)。收入貢獻率=（本單位當(dāng)年收入預(yù)算數(shù)p利潤貢獻率=（本單位當(dāng)年利潤預(yù)算數(shù)p通過績效系數(shù)的完善，也希望能夠讓績效考核更加明確。