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1、業(yè)務流程梳理與改善 - -構(gòu)造卓越的企業(yè)運營系統(tǒng),師繼鋒2013年8月,什么是流程 1、流程是什么？ 2、如何識別一個流程 3、流程和制度關(guān)系,流程：為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。visa.wmv,流程是什么？,如何識別一個流程,如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把 它作為一個流程 哈默博士,2、企業(yè)里什么事情做成流程，什么事情做成制度？,流程與制度的關(guān)系,1、路與交通規(guī)則的關(guān)系,企業(yè)里做得好的事情做成流程， 不能做的事情做成制度。企業(yè)里順序性強的事情做成流

2、程，順序性弱的事情做成制度。企業(yè)里高頻率運用的程序做成流程,什么是流程管理 1、流程管理不是什么 2、流程管理是什么 3、流程管理的作用,1、流程管理不是什么,流程管理-不是-流程圖管理流程管理-不是-某個部門的內(nèi)部管理流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理-不是-流程圖管理,1. 目的2. 適用范圍3. 術(shù)語4. 分工職責4.1. XX的職責4.2. XX的職責5. 工作程序6. 相關(guān)文件7. 附錄表格,不畫流程圖也可以做流程管理,流程管理-不是-流程圖管理,如果是：寫文件成為負擔，流程文件質(zhì)量不高，并常被束之高閣流程管理只是企管部關(guān)心實際工作沒有起色寫的和做的“兩張皮”,流程管理-不是-

3、某個部門的流程管理,我們部門來優(yōu)化某個有問題的流程吧！,流程管理-不是-某個部門的內(nèi)部管理,如果是：跨部門的問題沒法化解促銷流程是哪個部門的事情？退貨流程呢？其他部門不關(guān)心，也不希望其他部門關(guān)心會議室申請流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件沒有討論，直接會簽流程圖只是“端到端”的流程的一部分；內(nèi)容零碎割裂,流程管理-不是-孤立的管理方法企業(yè)割裂的管理主題 ,“管理體系孤島”的現(xiàn)象,結(jié)論：不管引入并建立了多少種管理理念，企業(yè)都必須將他們整合成一套制度和流程，而企業(yè)的員工只要嚴格按照這套制度和流程中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。,采購員的抱怨 “難道我下采購訂單時需要先看

4、一下全面風險管理小組給我的，然后再看一下質(zhì)量團隊給我的ISO9001的，之后再看一下平衡計分卡項目組發(fā)的，接著再看一下ERP項目組寫得 ，最后再下采購訂單”,BPR：業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善”。BPI: 為了改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務及速度，對關(guān)鍵流程進行改進和完善，局部流程優(yōu)化，是一種震動小、逐步改變員工習慣、容易見效的管理改進方法。,2、流程管理是什么,1、流程管理是什么,流程管理-不是-流程圖管理 是-從流程梳理到持續(xù)優(yōu)化、流程E化、稽核審計測評的系統(tǒng)管理工程流程管理-不是-某個部門的內(nèi)部管理 是-以客戶為導向的端到端

5、的流程績效管理流程管理-不是-孤立的管理方法 是-多管理主題的融合,端到端流程6層落地,案例 建筑行業(yè)的一個例子,比賽內(nèi)容：2000平方英尺單層房子的最短完工時間。,思考：在什么樣的情況下，花三個月時間編制流程是值得的？,幾個月/2小時45分鐘/三個月,3、流程管理的作用,將復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情程序化 ，讓所有人按照最優(yōu)秀的人的做法工作。,作用一：標準化,企業(yè)從無到有靠制度，企業(yè)從小到大靠流程，企業(yè)從大到強靠文化。,作用二：規(guī)模復制,案例 機場維修的案例,兩個平行業(yè)務部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟著想，導致全局受損！,A機場,B機場,A,B,出現(xiàn)故障，請求增援工程師，

6、爭取當晚修好,時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓,推遲一天派出工程師,飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元！,同屬一個管理機關(guān)的：,把對領(lǐng)導負責變?yōu)橐灶櫩蜑閷颍梢悦鞔_部門在流程中的職責，減少相互推委扯皮的現(xiàn)象,作用三：加強協(xié)作,構(gòu)建流程驅(qū)動型組織,作用四：創(chuàng)造價值,作用五：流程E化基礎,作用六：多管理主題融合,ARIS 平臺,業(yè)務流程管理平臺,內(nèi)部控制管理,企業(yè)的流程只有一套 同一套流程可以根據(jù)不同管理體系的需求進行不同的分類掛接 一個管理體系并不一定涵蓋所有的流程 企業(yè)的流程管理體系是涵蓋所有流程的管理體系,作用七：公司戰(zhàn)略落地的重要載體及手段,發(fā)展戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務流程,績效體系,信

7、息技術(shù),流程最大的優(yōu)化就是企業(yè)業(yè)務模式的優(yōu)化，公司戰(zhàn)略的落地案例：問題：新產(chǎn)品上市延緩原因：是采購的原材料老是不到位，導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)也脫節(jié)。從流程總圖上來看，我們也可以看到其采購流程也只有一個，其所有分公司、所有種類的原材料采購都是通過統(tǒng)一的一個流程來管理，實際業(yè)務情況卻是該企業(yè)強調(diào)采購總成本的控制與供應商的靈活管理。結(jié)論：我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)缺乏的是對采購品進行分類，建立戰(zhàn)略采購體系。,28,沒有流程管理的驚人低效益,在一般企業(yè)的正常工作中，有85的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5的人看不出來是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25的人，

8、是以低效率的方法和標準在工作。,哈默（美國麻省理工學院教授）的發(fā)現(xiàn)：,成功的案例,英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時。倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成。美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從812周減少到7天以內(nèi)。路透集團欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在15分鐘內(nèi)完成。,海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從3天縮短到4小時。20年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設備供應商之一。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT

9、S&P）”項目，,直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資5000萬美元。,流程管理體系 1、流程的分類分層體系 2、流程的端到端的梳理,流程分層,流程總圖,EPC 流程,流程分類分層體系,流程總圖,業(yè)務流程建模企業(yè)流程區(qū)域圖,流程過程圖-流程步驟圖-流程活動圖,樣 例,某公司流程總圖實例1,董事會與社會,董事會與社會,戰(zhàn)略管理流程,市場與客戶,市場與客戶,合規(guī)管理流程,業(yè)務與管理部門,管理流程,核心流程,支持流程,業(yè)務與管理部門,公司治理,企業(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,運營監(jiān)控,公司報告,法律管理,健康環(huán)保管理,安全管理,風險管理,營銷管

10、理,質(zhì)量管理,技改工程管理,研發(fā)管理,設備管理,IT管理,人力資源管理,財務管理,采購管理,生產(chǎn)管理,銷售管理,供應鏈管理,庫存管理,運輸管理,管理架構(gòu),某公司流程總圖實例2,某公司一級、二級、三級流程清單,端到端流程,滿意嗎？,銷售,訂單確認,物流,運輸,FI / CO,結(jié)算/發(fā)票,時間,質(zhì)量,成本,數(shù)量,關(guān)鍵問題公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標對端到端流程的要求是什么？現(xiàn)狀流程是否在時間、質(zhì)量、成本、風險上平衡? 是否需要及如何對流程進行優(yōu)化，以支撐戰(zhàn)略落實？,衡量什么，得到什么。不可衡量的，就是不可控制的。,基于端到端流程的梳理和優(yōu)化,企業(yè)按照職能進行組織,部門1,子部門1,子部門n,部門n,例：H公

11、司的關(guān)鍵業(yè)務流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0),采購申請流程,采購過程管理流程,訂單合同推薦流程,簽發(fā)訂單合同流程,運輸管理流程,運輸狀態(tài)管理流程,報關(guān)流程,物資驗收流程,支付申請流程,發(fā)票交驗流程,付款清賬流程,設備創(chuàng)建流程,端到端的流程鏈,分類的流程,從計劃到付款：一般物資采購流程,從計劃到付款：服務類采購流程,從計劃到付款：工程建設采購流程,從計劃到付款：資產(chǎn)類采購流程,從計劃到付款：資產(chǎn)類設備采購流程,流程管理如何實施1、流程浮現(xiàn)2、流程評估3、流程責任落實4、流程績效監(jiān)控5、流程的稽核審計測評,流程浮現(xiàn),分類分層搭建流程的架構(gòu),否則：失真的企業(yè)CT照片,流程模塊缺失流程交叉流程體系的混亂,

12、流程評估,流程評估表A,流程關(guān)鍵KPI：1、對客戶問題響應的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復發(fā)生率 4、客戶滿意度,流程評估表B,流程責任落實,分解落實：通過責任矩陣來落實流程責任,一級流程責任矩陣（U/C矩陣）,責任矩陣：各核心流程，誰是主體責任，誰是參與責任？,流程管理和 權(quán)限管理結(jié)合,流程管理和 節(jié)點管理結(jié)合,崗位權(quán)限表涵蓋人事、管理、業(yè)務、財務等共452條管理權(quán)限內(nèi)容，涉及17個職能部門及所有業(yè)務部門核心崗位。,職能崗審批,業(yè)務崗審批,流程績效監(jiān)控,某大型企業(yè)面向流程的戰(zhàn)略落地,監(jiān)控點1,流程績效監(jiān)控, IDS Scheer China www.ids-,某大型時尚企業(yè)流程優(yōu)

13、化, IDS Scheer AG www.ids-,66,20天內(nèi)補單準時交貨率,BeLLE 06A, IDS Scheer AG www.ids-,67,產(chǎn)能利用率, IDS Scheer AG www.ids-,68,產(chǎn)能利用對比,流程稽核審計測評,流程稽查審計測評,流程內(nèi)控表,流程穿越未執(zhí)行的流程步驟與要求流程的風險點流程的改善點流程的績效分析,流程管理工具研討,流程管理工具和方法1、WORDPPT2、VISIO3、ARIS,WORD版流程,VISIO版流程,ARIS版流程,流程,由一個流程自動導出各種流程文檔,風險控制文檔,崗位職責說明書,流程手冊,流程優(yōu)化的四個驅(qū)動,問題驅(qū)動流程優(yōu)化

14、：案例1,問題：進口業(yè)務缺少合同交接程序進口業(yè)務缺少投保操作步驟,問題驅(qū)動流程優(yōu)化：案例2,一、問題陳述1填寫安裝工單和工料單,這兩種工單時間長；2由于材料名稱及型號規(guī)格需由工作人員在現(xiàn)場填寫,容易將型號規(guī)格填寫錯誤。二解決措施1. 將工單和工料單合二為一，公共信息工作人員不用再填寫二遍；2. 將常用的材料名稱及規(guī)格型號直接印刷在工單上；3. 數(shù)據(jù)分析全年共使用材料161種，使用次數(shù)超過300次的材料有27種列入安裝工單。,經(jīng)驗驅(qū)動的流程優(yōu)化：案例3,案例：某公司曾經(jīng)有一項投資由于沒有選擇集團指定的評估機構(gòu)，導致評估結(jié)果不被采納，損失5萬元。曾因忽視了評估的時間要求，導致最后到集團審批滯留一周

15、時間，評估報告失效。,流程優(yōu)化點：在步驟特性里明確規(guī)定要選擇集團指定的評估機構(gòu)對評估報告出具的時間和各時間節(jié)點都做了要求一個普通操作延遲給公司帶來巨大損失？,ESIA驅(qū)動的流程優(yōu)化：案例4,新小區(qū)營銷合同的流轉(zhuǎn)審批環(huán)節(jié),權(quán)限調(diào)整是流程優(yōu)化的一個重點,權(quán)限：,161個審批權(quán)限（183條反饋審批） 80條審批權(quán)限（含反饋審批），縮減了76%的權(quán)限,合同審批金額：400萬以上2000萬以上僅保留了對重大業(yè)務類的10條審批權(quán)轉(zhuǎn)出權(quán)限：專營/主營產(chǎn)品申請的審批、國內(nèi)外展會的參展申 請審批、產(chǎn)品客戶爭議處理、平面媒體推廣申請、錯單處理方案等,貨款付款/退款審批金額：200萬以上1000萬以上僅保留了對重大

16、財務決策的28條審批權(quán)，如超過預算10%以上的資金調(diào)動、投資融資決策、20萬以上的采購/基建費用等轉(zhuǎn)出權(quán)限：海外運營款、信用證開證、網(wǎng)絡推廣費、認證費等,ESIA驅(qū)動的流程優(yōu)化：案例5,組織架構(gòu)調(diào)整的流程,財務部,人力資源部,人力部長,主管副總,情況調(diào)查,面談,辦理人事手續(xù),審批,簽署意見,所在部門,工作移交,財務結(jié)算,辭職申請,簽署意見,是否關(guān)鍵崗位,是,面談,審批,報告,否,結(jié)束,交回辦公物品,員工,PDCA驅(qū)動的流程優(yōu)化：案例6,財務部,人力資源部,人力部長,主管副總,情況調(diào)查,面談,辦理人事手續(xù),審批,簽署意見,所在部門,工作移交,財務結(jié)算,辭職申請,簽署意見,是否關(guān)鍵崗位,是,面談,審批,報告,否,結(jié)束,交回辦公物品,員工,優(yōu)化后的流程,離職原因分析,PDCA驅(qū)動的流程優(yōu)化：案例7,流程存在問題分析,優(yōu)化后的流程,評審標準,先讓-流程管理成為我們共同的語言再讓-流程管理成為我們的能力最終讓-流程管理成為一種生活方式,祝大家早日取得成功,