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1、協(xié)助員工擁抱變革管理變革是企業(yè)中每一分子-自高階主管以降-都應(yīng)負(fù)起的責(zé)任一提到在組織內(nèi)部實(shí)施6標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)劃、最佳化業(yè)務(wù)流程、采用新銷售策略等大型變革，主管們都知道，最難以掌握的是員工適應(yīng)新秩序的能力。雖然大型計(jì)劃一旦遭到員工誤解或抗拒，預(yù)期利益可能大幅縮小，但事實(shí)上，改革的進(jìn)行方式，對(duì)成敗的影響也同樣重大。不過值得慶幸的是，當(dāng)企業(yè)勵(lì)精圖治時(shí)，即使小小作為也能影響深遠(yuǎn)。為了探討在變革流程中，人員的角色安排與流程議題，我們研究了40個(gè)組織的變革計(jì)劃，對(duì)象涵蓋銀行、醫(yī)院和公用事業(yè)，計(jì)劃內(nèi)容涉及合并、大型成本節(jié)省措施，以及新訂價(jià)策略。這些項(xiàng)目皆由高階主管發(fā)起，為組織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的潛力都很大，且均需要公司

2、上下在行為、工作和流程上改頭換面。我們從兩個(gè)面向進(jìn)行研究，先比較項(xiàng)目的預(yù)期價(jià)值 (列于業(yè)務(wù)規(guī)劃報(bào)告書中)，與公司宣稱項(xiàng)目完成后真正獲得的價(jià)值，兩者之間的差異。其次，根據(jù)十二個(gè)普遍認(rèn)為會(huì)影響變革管理效能高低的要素，包括中高級(jí)主管在計(jì)劃中扮演的角色、企業(yè)管理項(xiàng)目的技能與訓(xùn)練，以及鼓吹變革的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，評(píng)比調(diào)查企業(yè)的實(shí)力 (見圖一)。據(jù)此，我們將各家企業(yè)在變革管理方面的優(yōu)、缺點(diǎn)，與40個(gè)計(jì)劃的已實(shí)現(xiàn)報(bào)酬做一比較?？傮w而言，58%的受訪企業(yè)未能達(dá)成目標(biāo)；20%最多僅獲得了預(yù)期價(jià)值的1/3，其它42%則成功達(dá)成目標(biāo)，或者超出預(yù)期有的甚至達(dá)成目標(biāo)的200%至300%。變革收益敬陪末座的公司，變革管理能力的確

3、欠佳；相對(duì)地，大豐收的企業(yè)，管理變革的能力也就愈強(qiáng) (見圖二)。由圖二可知，對(duì)任何一種計(jì)劃或產(chǎn)業(yè)部門而言，一家公司在12個(gè)變革管理要素上的平均得分 (1至5分，最差到最佳)與獲得的價(jià)值，存在高度相關(guān)性。這種收斂性質(zhì)顯示，未能妥善管理變革的公司，也無(wú)法掌握計(jì)劃可以發(fā)揮的潛在力量。但是我們也發(fā)現(xiàn)，公司任何層級(jí)員工的實(shí)力，包括：資深主管、中階經(jīng)理，或前線人員，都可提高改革成功的機(jī)會(huì)，并且各個(gè)層級(jí)的重要性不分軒輊。然而，在一、兩個(gè)層級(jí)上出現(xiàn)問題的公司，大致上可完全或大部分掌握變革計(jì)劃的利益 (見圖三)。有7家公司的兩個(gè)層級(jí)很強(qiáng)，但是其它部分的能力則很弱。例如：有一家中型區(qū)域銀行的前線技能薄弱，而一家生

4、產(chǎn)計(jì)算機(jī)硬件的國(guó)際廠商則中階管理職權(quán)不強(qiáng)。但是平均而言，這7家公司都獲得了129%的預(yù)期價(jià)值。事實(shí)上，在任兩個(gè)層級(jí)均缺乏變革能力的企業(yè)里，也可掌握將近70%的預(yù)期價(jià)值。研究當(dāng)中表現(xiàn)最為突出的11家公司，其每個(gè)層級(jí)均能有效管理變革，也就是說，從資深主管、中階經(jīng)理到前線員工無(wú)不投入，此外，職責(zé)劃分明確，并且整個(gè)組織上下都明白變革的緣由。這11家公司平均獲得143%的預(yù)期收益。相對(duì)地，在未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的公司群組里，高階主管不是缺乏承諾，不然就是無(wú)法貫徹始終；中階主管的項(xiàng)目管理技能有問題，而前線員工則訓(xùn)練不足，或者覺得困惑、混亂。另外，11家在3個(gè)層級(jí)皆有問題的公司，平均而言，只獲得了35%的預(yù)期價(jià)

5、值。以研究中的兩家醫(yī)院情形為例。兩家的目的都是藉由設(shè)立獨(dú)立的采購(gòu)小組，降低成本。其中一家醫(yī)院的董事長(zhǎng)和采購(gòu)長(zhǎng)公開說明計(jì)畫的大膽愿景，并且院內(nèi)各個(gè)層級(jí)的利害關(guān)系人 (即醫(yī)生)均全程參與計(jì)畫。但在另一家醫(yī)院里，董事長(zhǎng)未對(duì)變革做出指示，在執(zhí)行過程中，被描述成隱形人；其它的資深主管大部分也都保持緘默；中階經(jīng)理不清楚誰(shuí)有決策權(quán)；前線人員也不了解新政策，或者遵守的理由何在。結(jié)果前一家醫(yī)院不到一年之內(nèi)，就超出預(yù)設(shè)目標(biāo) (達(dá)成規(guī)劃進(jìn)度的125%)，而第二家醫(yī)院則勉強(qiáng)省下預(yù)定的一半支出。此外，其它要素，諸如供貨商關(guān)系到產(chǎn)業(yè)情況等等，也會(huì)影響實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差距大小。如果第二家醫(yī)院的任一個(gè)層級(jí)在落實(shí)變革之前，能夠更佳充分準(zhǔn)備，那么變革計(jì)畫就可以收到更好的成效。發(fā)展新策略或者經(jīng)營(yíng)計(jì)畫改弦易轍，是組織注入活水的最重要方式，其有利于企業(yè)保留競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并刺激組織奠定長(zhǎng)期成功發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，預(yù)先培養(yǎng)組織各個(gè)層級(jí)迎接變革的能力，也就與項(xiàng)目的周詳擘畫同等重要。