PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用 主要內(nèi)容1、管理原則和過程2、PDCA的背 景 知 識3、PDCA 循環(huán)及其特點4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運用5、綜合演練-活用PDCA管理循環(huán)Slide 3單元2:PDCA的背 景 知 識Slide 4 教學(xué)互動：把大象裝冰箱里的故事 如何把大象裝冰箱里？Slide 5教學(xué)互動：把大象裝冰箱里的故事P：計劃將大象裝進(jìn)冰箱里。D：分三個步驟將大象裝進(jìn)冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還在冰箱里面）A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）Slide 6 PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W.Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由Slide 7戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻(xiàn)的人.背景知識Slide 8 戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。背景知識Slide 9日本企業(yè)的PDCA意識Slide 10單元3:PDCA 循環(huán)及其特點Slide 11 理想與現(xiàn)實理想現(xiàn)實Slide 12PDCA 循環(huán)分為四個階段P(Plan):計劃,從問題的定義到行動計劃；D(Do):實施,行動計劃；C(Check):核查，檢查評估結(jié)果；A(Action):處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。什么是PDCA循環(huán)?Slide 13Slide 14成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)今日工作重點是什么？最容易出錯的是什么？今日做成了哪幾件事？今后需改進(jìn)什么？Slide 15PDCA循環(huán)的特點之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)。PDACP AD CP AC DSlide 16PDCA循環(huán)的特點之二：PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平P AD CP AC DSlide 17PDCA循環(huán)的特點之三：PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。Slide 18 PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。PDCA循環(huán)的特點之四：DP ACDP ACDP AC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平Slide 19 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段-Action。PDCA循環(huán)的特點之五：DP ACDP ACDP AC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平Slide 20解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán) 改善.維持質(zhì)量水平時間維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費PDCA的運轉(zhuǎn)-維持vs改善20 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 21 管理的工作職能n 高層管理n 中層管理n n 督導(dǎo)人員n n 作業(yè)人員改 進(jìn)維 持Slide 22斜坡球意識Slide 23 海爾集團(tuán)斜坡球定律一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題；二是日清日高解決速度的問題。Slide 24單元4:PDCA 循環(huán)八步驟詳解24 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 25 PDCA循環(huán)的基本特點P D C A 四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法、統(tǒng)計分析表 七種工具 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；分析質(zhì)量問題中各種影響因素；檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標(biāo)準(zhǔn)；針對主要原因，采取解決的措施；把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入 下一個PDCA循環(huán)中去解決。八個步驟Slide 26PDCA循環(huán)的八個步驟Slide 27PDCA 接受任務(wù)的流程仔細(xì)聆聽 記錄重點 靜思5W 2 H 復(fù)核任務(wù) 確認(rèn)5W 2 H溝通答疑接受任務(wù)Slide 28PDCA:步步通-推進(jìn)過程PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)Slide 29工具問題陳述 5W+2H流程圖步驟 1：確認(rèn)問題輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對問題進(jìn)行切實可行的查找過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊的反饋其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化輸出何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人 同這個問題有關(guān)?何時 從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何 問題是重要的?如何用%,個數(shù),PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項目記錄上)流程圖Slide 30計劃:步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo) 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)n 所有描述問題的圖表n 對問題完整的描述提示 要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形教學(xué)互動 請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個“人”字。感謝您的合作！Slide 32Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具Defect MO TU WE TH FR TotalA 3B 1C 5D 15E 18Total 17 8 6 6 5 42Week/March 2-6 Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列圖Slide 33 檢查表收集和組織數(shù)據(jù)作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.缺陷 MO TU WE TH FR 合計A 3B 1C 5D 15E 18合計l 17 8 6 6 5 42周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況Slide 34 排列圖描述問題的相對重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計缺陷作用 問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?Slide 35控制圖了解在一個工序中的變異情況作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)?上控限中心線 下控限超出控制界限時間單位控制圖偶波 Vs.異波Slide 36 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形Slide 37 直方圖描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組 距頻 數(shù)Slide 38 其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖 柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變化了嗎?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?雷達(dá)圖Slide 39計劃 步驟 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程1.根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法2.同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo) 清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)舉例說明 何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少:客戶X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷,9月份跳到2900ppm 目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論Slide 40計劃 步驟 2 分析原因輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因目標(biāo) 尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個主要原因4.對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析,5whys5.通過試驗和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5whysSlide 41 在這個階段可以使用的工具PROBLEMMETHOD MATERIALMACHINE MAN ENVIRONMENT因果圖Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列圖Variable 1Variable 2散布圖確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴Slide 42頭腦風(fēng)暴-廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與n 明確頭腦風(fēng)暴會議的目的n 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點n 發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后n 組織、歸類和評估Slide 43 因果圖描述造成某個具體問題的可能原因作用n 用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因n 哪些是造成這個問題的根本原因?n 在規(guī)模上哪些因素是重要的?n 哪些因素是可能被項目小組所解決的?n 在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法 料機(jī) 人 環(huán)Slide 44因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費用高售后服務(wù)跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費用高制造成本高競標(biāo) 材料費高 車間費用高人工費高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運儲運功能壽命 外觀 安全設(shè)計質(zhì)量不符合