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1、PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用 主講人：Andly,主要內(nèi)容,1、管理原則和過程2、 PDCA的背 景 知 識3、PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn)4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運(yùn)用5、綜合演練-活用PDCA管理循環(huán),單元2: PDCA的背 景 知 識,教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事,如何把大象裝冰箱里？,教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事,P：計(jì)劃將大象裝進(jìn)冰箱里。D：分三個(gè)步驟將大象裝進(jìn)冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C：動(dòng)物園里開會(huì)，誰沒有來？（大象，因?yàn)檫€在冰箱里面）A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.

2、Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,PDCA的源由,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn),威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位. 1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位. 這兩個(gè)學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會(huì)設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為統(tǒng)計(jì)理論做出突出貢獻(xiàn)的人.,背景知識,戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn),PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的

3、, 主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。,背景知識,日本企業(yè)的PDCA意識,單元3: PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn),理想與現(xiàn)實(shí),理想,現(xiàn)實(shí),PDCA 循環(huán)分為四個(gè)階段,P D C A,P(Plan) : 計(jì)劃,從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃；,D(Do) : 實(shí)施,行動(dòng)計(jì)劃；,A(Action) : 處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。,什么是PDCA循環(huán)?,成功的人士每天都在做PDCA循

4、環(huán),今日工作重點(diǎn)是什么？最容易出錯(cuò)的是什么？今日做成了哪幾件事？今后需改進(jìn)什么？,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一：,大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之二：,PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之三：,PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個(gè)階段是相對的，它們之間不是截然分開的。,PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)不是哪一個(gè)人的力量，而是集體的力量，是整個(gè)企業(yè)全員推動(dòng)的結(jié)果。,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之四：,推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階

5、段-Action。,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之五：,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,質(zhì)量水平,時(shí)間,維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事,質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,解決問題八大步驟,改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi),PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善,20,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,管理的工作職能,高層管理 中層管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員,改 進(jìn),維 持,斜坡球意識,海爾集團(tuán)斜坡球定律,一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題； 二是日清日高解決速度的問題。,單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解,24,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公

6、司,PDCA循環(huán)的基本特點(diǎn),P D C A,PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟,PDCA 接受任務(wù)的流程,仔細(xì)聆聽,記錄重點(diǎn),靜思5W2H,復(fù)核任務(wù),確認(rèn)5W2H,溝通答疑,接受任務(wù),PDCA: 步步通-推進(jìn)過程,PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質(zhì)量的主要因素4. 制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,8個(gè)步驟,DO5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,CHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACT7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8. 在下一

7、個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán),工具問題陳述5W + 2H流程圖,步驟 1：確認(rèn)問題,輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題,提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,目的 對問題進(jìn)行切實(shí)可行的查找,過程1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團(tuán)隊(duì)的反饋 其它實(shí)際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時(shí)/如何5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么 變化,輸出何事: 問題描述 有什么現(xiàn)象？何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人 同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí) 從何時(shí)開始? 重復(fù)發(fā)出?為何 問題是重要的?如何 用%,

8、 個(gè)數(shù), PPM, 時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義 (記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖,計(jì)劃: 步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù),目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題,過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 (何人/ 何事/ 何時(shí)/ 如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)分析組織好的數(shù)據(jù),輸出 (步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述,提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明,工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形,教學(xué)互動(dòng),請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個(gè)“人”字。感謝您的合作！,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表收

9、集和組織數(shù)據(jù),作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.,TOOLS,排列圖描述問題的相對重要性,作用問題的各個(gè)部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,TOOLS,控制圖了解在一個(gè)工序中的變異情況,作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程

10、是否得到了改進(jìn) ?,上控限,中心線,下控限,超出控制界限,時(shí)間,單位,TOOLS,控制圖偶波 Vs. 異波,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)),直方圖,直方圖描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),作用某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,TOOLS,其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),作用隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ?均值隨著時(shí)間變化了嗎 ?結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ?,TOOLS,計(jì)

11、劃 步驟 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法,過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo),目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo),輸出 (= 步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo),舉例說明何事: 對產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運(yùn)輸? 包裝?何時(shí): 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo): 在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為

12、0,提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論,計(jì)劃 步驟 2 分析原因,輸出 (= 步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因,目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因,過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因),提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whys,在這個(gè)階段可以使用的工具,頭腦風(fēng)暴,Together,頭腦風(fēng)暴-廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法

13、、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估,TOOLS,因果圖描述造成某個(gè)具體問題的可能原因,作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,TOOLS,因果圖范例,體制不順,過度投資,地方保護(hù),其他意外原因,產(chǎn)品滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,計(jì)劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵(lì)不力,控制不利,與銷售商合作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機(jī)制,人為假冒偽劣,法制

14、不健全,市場定位不準(zhǔn),輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟(jì)蕭條,稅負(fù)太重,宏觀管理不利,走私嚴(yán)重,消費(fèi)習(xí)慣突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費(fèi)用高,售后服務(wù)跟不上,管理費(fèi)用高,產(chǎn)品價(jià)格過高,目標(biāo)利潤太高,財(cái)務(wù)費(fèi)用高,制造成本高,競標(biāo),材料費(fèi)高,車間費(fèi)用高,人工費(fèi)高,廠房,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,存,運(yùn),儲(chǔ)運(yùn),功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求,質(zhì)量不符合要求,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,44,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費(fèi)多少） 2、28問：5W2HX4個(gè)問題

15、=28問 3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因,管理工具：5W2H+28問+5個(gè)WHY,情景測試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)： 找找看哪里漏水？ 設(shè)法清除 另抽時(shí)間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水？ 想想看（或問問看）該不該有水？,天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司,你會(huì)怎么做？,地上有一灘水（油）,清潔工未及時(shí)清掃,油封密封閥破損,密封閥質(zhì)量差,采購人員注重成本,考核制度不合理,第1為什么,不良現(xiàn)象,第2為什么,第3為什么,第4為什么,第5為什么,5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析,5W2H+28問,目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)

16、量問題有直接影響的主要因素.,計(jì)劃 步驟 3 找出影響質(zhì)量的主要因素,過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因,提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,輸出 (= 步驟3.2的輸入)主要原因,工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法,結(jié)構(gòu)圖分析法,我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么,我們提供什么樣的服務(wù),我們的打擊點(diǎn)是什么,我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理,我們服務(wù)的保障是什么,客戶的現(xiàn)狀是什么,客戶的需求是什么,客戶最感興趣的是什么,客戶需求的績效是什么,客戶為什么對我們有信心,假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向,事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向,關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,TOOLS,矩陣