《跨國(guó)公司組織管理 .pptx》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《跨國(guó)公司組織管理 .pptx（45頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)趨R文網(wǎng)上搜索。

1、第十一章第十一章 跨國(guó)公司組織管跨國(guó)公司組織管理理 t開篇案例t學(xué)習(xí)目標(biāo)t正文t參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)開篇案例開篇案例美國(guó)美國(guó)AT&TAT&T公司組織管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司組織管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)1理解跨國(guó)公司的母公司、分公司和子公司的區(qū)別2掌握跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的模式3靈活運(yùn)用跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇方法4理解跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展5理解跨國(guó)公司人力資源管理的模式、開發(fā)與跨文化管理6比較發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的模式正文第一節(jié)第一節(jié) 跨國(guó)公司的母公司、分公司與子公司跨國(guó)公司的母公司、分公司與子公司 第二節(jié)第二節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新跨

2、國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 第四節(jié)第四節(jié) 跨國(guó)公司人力資源管理跨國(guó)公司人力資源管理 本章小結(jié)本章小結(jié) 關(guān)鍵術(shù)語關(guān)鍵術(shù)語 思考題思考題 案例分析案例分析 第一節(jié)第一節(jié) 跨國(guó)公司的母公司、分公跨國(guó)公司的母公司、分公司與子公司司與子公司一、母公司、分公司和子公司的含義一、母公司、分公司和子公司的含義 二、母公司、分公司、子公司之異同二、母公司、分公司、子公司之異同 一、母公司、分公司和子公司的一、母公司、分公司和子公司的含義含義（一）母公司（一）母公司 母公司是指通過擁有其他公司的股份而控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司；一個(gè)公司獲得其他公司股份的方法有：在股票市場(chǎng)上購(gòu)買；以本公司的股票與某一公司的股票交換；把專利權(quán)的使

3、用權(quán)授予某公司以換取該公司的股票等等。（二）分公司（二）分公司分公司是指公司的直屬分支機(jī)構(gòu)。分公司的全部資本都屬于母公司（三）子公司（三）子公司t子公司是指受控于母公司但它本身是獨(dú)立法人的公司。t子公司在法律上的獨(dú)立性表現(xiàn)在：有自己的公司名稱和公司章程；有自己的資產(chǎn)負(fù)債表；可獨(dú)立地召開股東大會(huì)和董事會(huì)；可以以自己的名義開展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；有訴訟的權(quán)利。二、母公司、分公司、子公司之二、母公司、分公司、子公司之異同異同設(shè)立方式不同設(shè)立方式不同 工商登記方式和名稱不同工商登記方式和名稱不同 訴訟中的法律效果不同訴訟中的法律效果不同 承擔(dān)債務(wù)的方式不同承擔(dān)債務(wù)的方式不同 第二節(jié)第二節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的

4、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)演進(jìn) 一、一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式二、跨國(guó)公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)展趨勢(shì)二、跨國(guó)公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)展趨勢(shì)三、影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素三、影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 一、一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式（一）出口部（一）出口部 t適用于剛剛起步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)外子公司數(shù)量少、規(guī)模小的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。t優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司自主權(quán)大；利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)要素，為該國(guó)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，有利于與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)及其他經(jīng)濟(jì)組織搞好關(guān)系。t缺點(diǎn)缺點(diǎn) 子公司的活動(dòng)往往被公司所忽視；子公司的活動(dòng)往往被公司所忽視；子公司的決策不能兼顧整個(gè)公司的發(fā)展；子公司的決策不能兼

5、顧整個(gè)公司的發(fā)展；子公司不能及時(shí)了解總部信息，并得到總部在資源、技術(shù)、人子公司不能及時(shí)了解總部信息，并得到總部在資源、技術(shù)、人員等方面的支持，而總部由于缺乏對(duì)子公司及其所處環(huán)境的了員等方面的支持，而總部由于缺乏對(duì)子公司及其所處環(huán)境的了解，容易發(fā)出不適當(dāng)指令。解，容易發(fā)出不適當(dāng)指令。（二）國(guó)際業(yè)務(wù)部（二）國(guó)際業(yè)務(wù)部 t國(guó)際業(yè)務(wù)部的功能主要是為跨國(guó)公司整體籌劃國(guó)外經(jīng)營(yíng)政策和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；管理和協(xié)調(diào)國(guó)外子公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)、銷售、資金調(diào)撥；為各子公司之間的協(xié)調(diào)和配合提供信息；通過轉(zhuǎn)移價(jià)格達(dá)到避稅目的以及合理劃分國(guó)外市場(chǎng)、避免自相競(jìng)爭(zhēng)t局限性1.國(guó)際業(yè)務(wù)部主要是起協(xié)調(diào)子公司擴(kuò)展活動(dòng)的作用，它無力掌握國(guó)外廣大

6、地區(qū)的市場(chǎng)特點(diǎn)和各種情況；2.如由國(guó)際業(yè)務(wù)部來制定業(yè)務(wù)決策，由于情況不熟，往往使子公司的靈活反應(yīng)能力受到影響；3.國(guó)內(nèi)與國(guó)外的業(yè)務(wù)部門也產(chǎn)生矛盾。（三）全球性組織結(jié)構(gòu)（三）全球性組織結(jié)構(gòu) 1全球職能分部組織形式全球職能分部組織形式。2全球產(chǎn)品分部組織形式全球產(chǎn)品分部組織形式 3全球地區(qū)分部組織形式全球地區(qū)分部組織形式 二、跨國(guó)公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)二、跨國(guó)公司的組織模式的演進(jìn)及發(fā)展趨勢(shì)展趨勢(shì)(一一)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化 總 部生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事北美分部產(chǎn)品某分部歐洲分部工業(yè)品 北美工業(yè)品 歐洲圖圖11-4 全球網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)示意圖全球網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)示意圖(二二)

7、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)向扁平化、柔性化方向跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)向扁平化、柔性化方向發(fā)展發(fā)展(三三)跨國(guó)公司地區(qū)總部制度盛行跨國(guó)公司地區(qū)總部制度盛行(四四)收購(gòu)兼并成了跨國(guó)公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方收購(gòu)兼并成了跨國(guó)公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方式式(五五)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著越跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著越來越大的作用來越大的作用(六六)跨國(guó)公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國(guó)中跨國(guó)公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國(guó)中心主義轉(zhuǎn)向國(guó)際化心主義轉(zhuǎn)向國(guó)際化 三、影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因三、影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素素（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 t跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重

8、要條件。t國(guó)際公司 t多國(guó)戰(zhàn)略 t全球戰(zhàn)略 t跨國(guó)戰(zhàn)略（二）企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度（二）企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度 企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度可以用兩個(gè)具有代表性的兩個(gè)指標(biāo)來衡量：國(guó)外銷售占銷售額的百分比；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種的數(shù)量。（三）國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境（三）國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境 t國(guó)際市場(chǎng)的需求結(jié)構(gòu)、潛力和競(jìng)爭(zhēng)情況等影響著跨國(guó)公司的多樣化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而影響其組織結(jié)構(gòu)，而競(jìng)爭(zhēng)的程度有決定公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的深深程度和變革速度。第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新新一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因分析一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因分析 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型 一、企業(yè)組織

9、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的階段和動(dòng)因分析分析(一一)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的三個(gè)階段組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的三個(gè)階段U U型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)(Unitary)Unitary)H H型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)(Holding)Holding)M M型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)(multi-divisional)multi-divisional)(二二)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因分析組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因分析 t交易費(fèi)用理論交易費(fèi)用理論 t企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期理論 t明茲伯格理論明茲伯格理論 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的類型學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)Learning Organiz

10、ation)學(xué)習(xí)型組織一般具有三個(gè)特點(diǎn):t一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化t二是將平等作為主要的價(jià)值觀,它是一種能營(yíng)造集體意識(shí)和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織；t三是奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。虛擬組織虛擬組織(Virtual Organization)Virtual Organization)虛擬組織的運(yùn)作主要包括兩方面:t一是虛擬結(jié)算t二是虛擬制造第四節(jié)第四節(jié) 跨國(guó)公司人力資源管跨國(guó)公司人力資源管理理一、跨國(guó)人力資源管理 二、跨國(guó)人力資源開發(fā)二、跨國(guó)人力資源開發(fā) 三、跨文化人力資源管理三、跨文化人力資源管理 四、發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司人力資源管理的比較四、發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司人力

11、資源管理的比較 一、跨國(guó)人力資源管理（一）跨國(guó)人力資源管理的涵義 t人力資源管理活動(dòng)人力資源管理活動(dòng) 人力資源規(guī)劃；員工招募；績(jī)效管理；培訓(xùn)與開發(fā)；薪酬計(jì)劃與福利；勞資關(guān)系。t與跨國(guó)人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類型與跨國(guó)人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類型 所在國(guó)；母國(guó)；其他國(guó)。t跨國(guó)公司的三種員工類型跨國(guó)公司的三種員工類型 所在國(guó)員工；母國(guó)員工；其他國(guó)員工。（二）跨國(guó)公司人力資源管理的基本模（二）跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式式 t民族中心主義模式民族中心主義模式 t多中心模式多中心模式 t地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式 t全球中心模式全球中心模式（三）跨國(guó)公司人力資源管理模式的決定因素（三）跨國(guó)公司人力

12、資源管理模式的決定因素 t東道國(guó)政策的影響東道國(guó)政策的影響 t東道國(guó)的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響東道國(guó)的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響 t產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響 t文化差異的影響文化差異的影響（1 1）母國(guó)國(guó)別的文化差異）母國(guó)國(guó)別的文化差異（2 2）子公司的文化差異）子公司的文化差異 二、跨國(guó)人力資源開發(fā)二、跨國(guó)人力資源開發(fā)（一）跨國(guó)公司人力資源開發(fā)的三個(gè)層次（一）跨國(guó)公司人力資源開發(fā)的三個(gè)層次t基礎(chǔ)層次基礎(chǔ)層次 t擴(kuò)展層次擴(kuò)展層次 t最高層次最高層次（二）跨國(guó)公司人力資源開發(fā)的初級(jí)層次（二）跨國(guó)公司人力資源開發(fā)的初級(jí)層次 t跨國(guó)公司員工的提升教育跨國(guó)公司員工的提升教

13、育 t職業(yè)開發(fā)職業(yè)開發(fā)（三）跨國(guó)公司人力開發(fā)的高級(jí)層次（三）跨國(guó)公司人力開發(fā)的高級(jí)層次 t員工開發(fā)計(jì)劃的形式員工開發(fā)計(jì)劃的形式 第一，內(nèi)部組織的新形式；第二，企業(yè)組織更新；第三，人力資源潛力開發(fā)。t員工開發(fā)計(jì)劃的方法員工開發(fā)計(jì)劃的方法 第一，有組織的課堂教育；第二，跨國(guó)公司內(nèi)部交叉工作鍛煉考察；第三，跨國(guó)公司間人員交流；第四，有組織地讓員工接受技術(shù)知識(shí)更新訓(xùn)練；第五，思想儲(chǔ)存。三、跨文化人力資源管理三、跨文化人力資源管理（一）跨文化人力資源管理的內(nèi)涵（一）跨文化人力資源管理的內(nèi)涵 所謂跨文化人力資源管理，就是指企業(yè)對(duì)來自不同文化背景的員工有計(jì)劃地實(shí)施選拔、招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬和考評(píng)等活動(dòng)的一系列過

14、程。（二）跨文化人力資源管理的內(nèi)容（二）跨文化人力資源管理的內(nèi)容t對(duì)一般員工的管理對(duì)一般員工的管理 t對(duì)高級(jí)管理人員的管理對(duì)高級(jí)管理人員的管理 （三）如何進(jìn)行有效的跨文化溝通（三）如何進(jìn)行有效的跨文化溝通 t端正文化態(tài)度端正文化態(tài)度 t跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn) t跨文化的文化適應(yīng)和變革跨文化的文化適應(yīng)和變革 四、發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司人力資源管理四、發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司人力資源管理的比較的比較（一）日本的人力資源管理模式（一）日本的人力資源管理模式終身雇傭制終身雇傭制年功序列工資制年功序列工資制 企業(yè)內(nèi)工會(huì)制企業(yè)內(nèi)工會(huì)制 （二）美國(guó)人力資源管理模式（二）美國(guó)人力資源管理模式 t職業(yè)分工專業(yè)化職業(yè)分工專業(yè)化

15、t人員配置市場(chǎng)化人員配置市場(chǎng)化 t注重個(gè)人激勵(lì)注重個(gè)人激勵(lì) t勞資關(guān)系緊張勞資關(guān)系緊張（三）兩國(guó)管理模式存在差異的原因分析（三）兩國(guó)管理模式存在差異的原因分析 t中國(guó)孔子的中國(guó)孔子的“人本善人本善”、“忠孝忠孝”、“利人主義利人主義”等觀念影響并規(guī)范著日本人等觀念影響并規(guī)范著日本人的思想的思想,守紀(jì)律守紀(jì)律,忠誠(chéng)于組織忠誠(chéng)于組織,幫助別人幫助別人的觀念根深蒂固；的觀念根深蒂固；t自然資源上的差異影響了管理哲學(xué)上的自然資源上的差異影響了管理哲學(xué)上的差異；差異；t日本社會(huì)的單一民族觀念鼓勵(lì)經(jīng)理們將日本社會(huì)的單一民族觀念鼓勵(lì)經(jīng)理們將雇員與他們自身同等看待雇員與他們自身同等看待。本章小結(jié)本章小結(jié) 1.

16、跨國(guó)公司在不同國(guó)家設(shè)立子公司、分公司等實(shí)體,在母公司的集中控制與管理下形成一個(gè)以全公司利益為基本目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)整體。2.跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化的特征，跨國(guó)公司地區(qū)總部制度盛行，收購(gòu)兼并成了跨國(guó)公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方式，跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著越來越大的作用，跨國(guó)公司研究開發(fā)戰(zhàn)略也由單純的母國(guó)中心主義轉(zhuǎn)向國(guó)際化。3.跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則分為集權(quán)與分權(quán)的原則、聯(lián)系與協(xié)調(diào)的原則、精干的原則、講究實(shí)效的原則。4.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部成長(zhǎng)要求的必然結(jié)果。交易費(fèi)用理論學(xué)派、企業(yè)生命周期理論和明茲伯格理論分別從不同的角度說明了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的原因和規(guī)律。

17、5.跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式分為民族中心主義模式、多中心模式、地區(qū)中心模式和全球中心模式，模式的選擇主要受東道國(guó)政策、東道國(guó)管理和技術(shù)水平、產(chǎn)品和技術(shù)的特征、文化差異等多種因素的影響。6.日本模式是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)制三大神器。美國(guó)模式的特征是職業(yè)分工專業(yè)化、人員配置市場(chǎng)化、注重個(gè)人激勵(lì)，但存在勞資關(guān)系緊張的問題。關(guān)鍵術(shù)語關(guān)鍵術(shù)語組織管理：Organizational Management母公司：Parent Company分公司：Subsidiary Company子公司：Branch Company組織結(jié)構(gòu)：Organizational Structure U型結(jié)構(gòu)：

18、Unitary StructureH型結(jié)構(gòu)：Holding Structure M型結(jié)構(gòu)：Multi-divisional Structure學(xué)習(xí)型組織：Learning Organization虛擬組織：Virtual Organization跨 國(guó) 人 力 資 源 管 理：Multinational Human Resource Management跨文化管理：Multi-culture Management思考題1.跨國(guó)公司的母公司、子公司和分公司之間的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)分別是什么？2.跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)模式有哪些？3.跨國(guó)公司組織模式的發(fā)展趨勢(shì)是什么？4.跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇與哪些因素有

19、關(guān)？5.跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)是什么？6.跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別是什么？7.跨國(guó)公司人力資源管理模式受到哪些因素的影響？8.美國(guó)和日本的人力資源管理模式有何不同？案例分析西屋電氣公司組織結(jié)構(gòu)的變革西屋電氣公司組織結(jié)構(gòu)的變革 參考文獻(xiàn)1.楊德新跨國(guó)公司海外R&D投資的內(nèi)在動(dòng)因與區(qū)位選擇J,中國(guó)科技論壇，2004，(4).2.董黎明、方華國(guó)際企業(yè)管理M，中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社，20033.何波、何躍、陳瑜企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)研究J，西南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，（11）4.劉暢發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理模式比較及對(duì)我國(guó)的啟示J，經(jīng)濟(jì)師，2004，（12）5.席酉民跨國(guó)

20、企業(yè)集團(tuán)管理M，機(jī)械工業(yè)出版社，20036.馬春光國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理M，中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社，2001 7.孟祥發(fā)徐晟黃長(zhǎng)喜企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的研究J，蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，（9）8.王立新跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式變化及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示J，中山大學(xué)學(xué)報(bào)，2002，（6）9.趙福厚跨國(guó)公司母子公司關(guān)系中自治權(quán)的確定性研究J，南開管理評(píng)論，2004，（5）10李波全球多總部模式：企業(yè)向跨國(guó)公司進(jìn)化的必然之路J，中國(guó)企業(yè)家11劉雅梅姜午駒試論公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新J，商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（2）12唐任伍王宏新國(guó)際產(chǎn)品生命周期與企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)J，經(jīng)濟(jì)學(xué)人13唐任伍灰色決策理論與跨國(guó)公司控制協(xié)調(diào)機(jī)制J，經(jīng)濟(jì)學(xué)人14王志樂跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)調(diào)整M，2004跨國(guó)公司在中國(guó)報(bào)告15康榮平無母國(guó)型跨國(guó)公司的產(chǎn)生J，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所網(wǎng)站，2005年8月16劉光堯跨國(guó)公司的人力資源管理模式比較，中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2004，（9）