《跨國公司組織管理.pptx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《跨國公司組織管理.pptx（45頁珍藏版）》請在匯文網上搜索。

1、第十一章第十一章 跨國公司組織管跨國公司組織管理理 t開篇案例t學習目標t正文t參考文獻參考文獻開篇案例開篇案例美國美國AT&TAT&T公司組織管理經營戰(zhàn)略公司組織管理經營戰(zhàn)略學習目標學習目標1理解跨國公司的母公司、分公司和子公司的區(qū)別2掌握跨國公司組織結構的模式3靈活運用跨國公司組織結構的設計和選擇方法4理解跨國公司組織結構創(chuàng)新的發(fā)展5理解跨國公司人力資源管理的模式、開發(fā)與跨文化管理6比較發(fā)達國家人力資源管理的模式正文第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司的母公司、分公司與子公司跨國公司的母公司、分公司與子公司 第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司組織結構的演進跨國公司組織結構的演進 第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司組織結構創(chuàng)新跨

2、國公司組織結構創(chuàng)新 第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司人力資源管理跨國公司人力資源管理 本章小結本章小結 關鍵術語關鍵術語 思考題思考題 案例分析案例分析 第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司的母公司、分公跨國公司的母公司、分公司與子公司司與子公司一、母公司、分公司和子公司的含義一、母公司、分公司和子公司的含義 二、母公司、分公司、子公司之異同二、母公司、分公司、子公司之異同 一、母公司、分公司和子公司的一、母公司、分公司和子公司的含義含義（一）母公司（一）母公司 母公司是指通過擁有其他公司的股份而控制其經營活動的公司；一個公司獲得其他公司股份的方法有：在股票市場上購買；以本公司的股票與某一公司的股票交換；把專利權的使

3、用權授予某公司以換取該公司的股票等等。（二）分公司（二）分公司分公司是指公司的直屬分支機構。分公司的全部資本都屬于母公司（三）子公司（三）子公司t子公司是指受控于母公司但它本身是獨立法人的公司。t子公司在法律上的獨立性表現(xiàn)在：有自己的公司名稱和公司章程；有自己的資產負債表；可獨立地召開股東大會和董事會；可以以自己的名義開展各種經營活動；有訴訟的權利。二、母公司、分公司、子公司之二、母公司、分公司、子公司之異同異同設立方式不同設立方式不同 工商登記方式和名稱不同工商登記方式和名稱不同 訴訟中的法律效果不同訴訟中的法律效果不同 承擔債務的方式不同承擔債務的方式不同 第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司組織結構的

4、跨國公司組織結構的演進演進 一、一、跨國公司組織結構模式跨國公司組織結構模式二、跨國公司的組織模式的演進及發(fā)展趨勢二、跨國公司的組織模式的演進及發(fā)展趨勢三、影響跨國公司組織結構選擇的因素三、影響跨國公司組織結構選擇的因素 一、一、跨國公司組織結構模式跨國公司組織結構模式（一）出口部（一）出口部 t適用于剛剛起步的跨國經營和國外子公司數(shù)量少、規(guī)模小的跨國經營集團。t優(yōu)點優(yōu)點子公司自主權大；利用當?shù)氐纳a要素，為該國提供就業(yè)機會，有利于與當?shù)卣畽C構及其他經濟組織搞好關系。t缺點缺點 子公司的活動往往被公司所忽視；子公司的活動往往被公司所忽視；子公司的決策不能兼顧整個公司的發(fā)展；子公司的決策不能兼

5、顧整個公司的發(fā)展；子公司不能及時了解總部信息，并得到總部在資源、技術、人子公司不能及時了解總部信息，并得到總部在資源、技術、人員等方面的支持，而總部由于缺乏對子公司及其所處環(huán)境的了員等方面的支持，而總部由于缺乏對子公司及其所處環(huán)境的了解，容易發(fā)出不適當指令。解，容易發(fā)出不適當指令。（二）國際業(yè)務部（二）國際業(yè)務部 t國際業(yè)務部的功能主要是為跨國公司整體籌劃國外經營政策和戰(zhàn)略設計；管理和協(xié)調國外子公司的產品和生產、銷售、資金調撥；為各子公司之間的協(xié)調和配合提供信息；通過轉移價格達到避稅目的以及合理劃分國外市場、避免自相競爭t局限性1.國際業(yè)務部主要是起協(xié)調子公司擴展活動的作用，它無力掌握國外廣大

6、地區(qū)的市場特點和各種情況；2.如由國際業(yè)務部來制定業(yè)務決策，由于情況不熟，往往使子公司的靈活反應能力受到影響；3.國內與國外的業(yè)務部門也產生矛盾。（三）全球性組織結構（三）全球性組織結構 1全球職能分部組織形式全球職能分部組織形式。2全球產品分部組織形式全球產品分部組織形式 3全球地區(qū)分部組織形式全球地區(qū)分部組織形式 二、跨國公司的組織模式的演進及發(fā)二、跨國公司的組織模式的演進及發(fā)展趨勢展趨勢(一一)跨國公司組織結構出現(xiàn)網絡化跨國公司組織結構出現(xiàn)網絡化 總 部生產營銷財務人事北美分部產品某分部歐洲分部工業(yè)品 北美工業(yè)品 歐洲圖圖11-4 全球網絡性組織結構示意圖全球網絡性組織結構示意圖(二二)

7、跨國公司組織結構向扁平化、柔性化方向跨國公司組織結構向扁平化、柔性化方向發(fā)展發(fā)展(三三)跨國公司地區(qū)總部制度盛行跨國公司地區(qū)總部制度盛行(四四)收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴張的主要方收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴張的主要方式式(五五)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產經營中發(fā)揮著越跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產經營中發(fā)揮著越來越大的作用來越大的作用(六六)跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中心主義轉向國際化心主義轉向國際化 三、影響跨國公司組織結構選擇的因三、影響跨國公司組織結構選擇的因素素（一）跨國經營戰(zhàn)略（一）跨國經營戰(zhàn)略 t跨國公司的組織結構是保證其跨國經營戰(zhàn)略有效實施的一個重

8、要條件。t國際公司 t多國戰(zhàn)略 t全球戰(zhàn)略 t跨國戰(zhàn)略（二）企業(yè)的跨國經營程度（二）企業(yè)的跨國經營程度 企業(yè)的跨國經營程度可以用兩個具有代表性的兩個指標來衡量：國外銷售占銷售額的百分比；跨國經營的產品品種的數(shù)量。（三）國際市場與技術環(huán)境（三）國際市場與技術環(huán)境 t國際市場的需求結構、潛力和競爭情況等影響著跨國公司的多樣化經營，進而影響其組織結構，而競爭的程度有決定公司對組織結構變革的深深程度和變革速度。第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司組織結構創(chuàng)跨國公司組織結構創(chuàng)新新一、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的階段和動因分析一、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的階段和動因分析 二、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的類型二、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的類型 一、企業(yè)組織

9、結構創(chuàng)新的階段和動因一、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的階段和動因分析分析(一一)組織結構創(chuàng)新的三個階段組織結構創(chuàng)新的三個階段U U型結構型結構(Unitary)Unitary)H H型結構型結構(Holding)Holding)M M型結構型結構(multi-divisional)multi-divisional)(二二)組織結構創(chuàng)新的動因分析組織結構創(chuàng)新的動因分析 t交易費用理論交易費用理論 t企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期理論 t明茲伯格理論明茲伯格理論 二、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的類型二、企業(yè)組織結構創(chuàng)新的類型學習型組織學習型組織(Learning Organization)Learning Organiz

10、ation)學習型組織一般具有三個特點:t一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化t二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關心的文化氛圍的組織；t三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。虛擬組織虛擬組織(Virtual Organization)Virtual Organization)虛擬組織的運作主要包括兩方面:t一是虛擬結算t二是虛擬制造第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司人力資源管跨國公司人力資源管理理一、跨國人力資源管理 二、跨國人力資源開發(fā)二、跨國人力資源開發(fā) 三、跨文化人力資源管理三、跨文化人力資源管理 四、發(fā)達國家跨國公司人力資源管理的比較四、發(fā)達國家跨國公司人力

11、資源管理的比較 一、跨國人力資源管理（一）跨國人力資源管理的涵義 t人力資源管理活動人力資源管理活動 人力資源規(guī)劃；員工招募；績效管理；培訓與開發(fā)；薪酬計劃與福利；勞資關系。t與跨國人力資源管理相關的三種國家類型與跨國人力資源管理相關的三種國家類型 所在國；母國；其他國。t跨國公司的三種員工類型跨國公司的三種員工類型 所在國員工；母國員工；其他國員工。（二）跨國公司人力資源管理的基本模（二）跨國公司人力資源管理的基本模式式 t民族中心主義模式民族中心主義模式 t多中心模式多中心模式 t地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式 t全球中心模式全球中心模式（三）跨國公司人力資源管理模式的決定因素（三）跨國公司人力

12、資源管理模式的決定因素 t東道國政策的影響東道國政策的影響 t東道國的管理和技術發(fā)展水平的影響東道國的管理和技術發(fā)展水平的影響 t產品性質和生產技術特征的影響產品性質和生產技術特征的影響 t文化差異的影響文化差異的影響（1 1）母國國別的文化差異）母國國別的文化差異（2 2）子公司的文化差異）子公司的文化差異 二、跨國人力資源開發(fā)二、跨國人力資源開發(fā)（一）跨國公司人力資源開發(fā)的三個層次（一）跨國公司人力資源開發(fā)的三個層次t基礎層次基礎層次 t擴展層次擴展層次 t最高層次最高層次（二）跨國公司人力資源開發(fā)的初級層次（二）跨國公司人力資源開發(fā)的初級層次 t跨國公司員工的提升教育跨國公司員工的提升教

13、育 t職業(yè)開發(fā)職業(yè)開發(fā)（三）跨國公司人力開發(fā)的高級層次（三）跨國公司人力開發(fā)的高級層次 t員工開發(fā)計劃的形式員工開發(fā)計劃的形式 第一，內部組織的新形式；第二，企業(yè)組織更新；第三，人力資源潛力開發(fā)。t員工開發(fā)計劃的方法員工開發(fā)計劃的方法 第一，有組織的課堂教育；第二，跨國公司內部交叉工作鍛煉考察；第三，跨國公司間人員交流；第四，有組織地讓員工接受技術知識更新訓練；第五，思想儲存。三、跨文化人力資源管理三、跨文化人力資源管理（一）跨文化人力資源管理的內涵（一）跨文化人力資源管理的內涵 所謂跨文化人力資源管理，就是指企業(yè)對來自不同文化背景的員工有計劃地實施選拔、招聘、培訓、報酬和考評等活動的一系列過

14、程。（二）跨文化人力資源管理的內容（二）跨文化人力資源管理的內容t對一般員工的管理對一般員工的管理 t對高級管理人員的管理對高級管理人員的管理 （三）如何進行有效的跨文化溝通（三）如何進行有效的跨文化溝通 t端正文化態(tài)度端正文化態(tài)度 t跨文化培訓跨文化培訓 t跨文化的文化適應和變革跨文化的文化適應和變革 四、發(fā)達國家跨國公司人力資源管理四、發(fā)達國家跨國公司人力資源管理的比較的比較（一）日本的人力資源管理模式（一）日本的人力資源管理模式終身雇傭制終身雇傭制年功序列工資制年功序列工資制 企業(yè)內工會制企業(yè)內工會制 （二）美國人力資源管理模式（二）美國人力資源管理模式 t職業(yè)分工專業(yè)化職業(yè)分工專業(yè)化

15、t人員配置市場化人員配置市場化 t注重個人激勵注重個人激勵 t勞資關系緊張勞資關系緊張（三）兩國管理模式存在差異的原因分析（三）兩國管理模式存在差異的原因分析 t中國孔子的中國孔子的“人本善人本善”、“忠孝忠孝”、“利人主義利人主義”等觀念影響并規(guī)范著日本人等觀念影響并規(guī)范著日本人的思想的思想,守紀律守紀律,忠誠于組織忠誠于組織,幫助別人幫助別人的觀念根深蒂固；的觀念根深蒂固；t自然資源上的差異影響了管理哲學上的自然資源上的差異影響了管理哲學上的差異；差異；t日本社會的單一民族觀念鼓勵經理們將日本社會的單一民族觀念鼓勵經理們將雇員與他們自身同等看待雇員與他們自身同等看待。本章小結本章小結 1.

16、跨國公司在不同國家設立子公司、分公司等實體,在母公司的集中控制與管理下形成一個以全公司利益為基本目標的經濟整體。2.跨國公司組織結構的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)網絡化、扁平化、柔性化的特征，跨國公司地區(qū)總部制度盛行，收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴張的主要方式，跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在生產經營中發(fā)揮著越來越大的作用，跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略也由單純的母國中心主義轉向國際化。3.跨國公司組織結構的設計原則分為集權與分權的原則、聯(lián)系與協(xié)調的原則、精干的原則、講究實效的原則。4.組織結構創(chuàng)新是適應外部環(huán)境變化和內部成長要求的必然結果。交易費用理論學派、企業(yè)生命周期理論和明茲伯格理論分別從不同的角度說明了組織結構創(chuàng)新的原因和規(guī)律。5.跨國公司人力資源管理的基本模式分為民族中心主義模式、多中心模式、地區(qū)中心模式和全球中心模式，模式的選擇主要受東道國政策、東道國管理和技術水平、產品和技術的特征、文化差異等多種因素的影響。6.日本模式是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內工會制三大神器。美國模式的特征是職業(yè)分工專業(yè)化、人員配置市場化、注重個人激勵，但存在勞資關系緊張的問題。關鍵術語關鍵術語組織管理：Organizational Man