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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上康彬彬！物業(yè)項(xiàng)目成本管控課程作業(yè) 9.5一 總結(jié)本次課程的個(gè)人收獲物業(yè)項(xiàng)目成本管控學(xué)習(xí)中，我的學(xué)習(xí)收獲：1. 項(xiàng)目成本管控的新觀念或新知識(shí)： 系統(tǒng)思維超越專業(yè)思維，通過(guò)思維導(dǎo)圖的模式，對(duì)成本管控進(jìn)行系統(tǒng)思考，對(duì)項(xiàng)目的成本管控模式進(jìn)行； 成本管控的戰(zhàn)略認(rèn)知：效果第一、價(jià)值 成本管控的思維擴(kuò)展：地產(chǎn)與物業(yè)資源整合、良性互動(dòng)的投入產(chǎn)出比最高； 要對(duì)物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有正確的定位，物業(yè)公司應(yīng)是成本中心，而非盈利中心，2. 項(xiàng)目成本管控的策略與原則：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析：服務(wù)原則、抓大放小原則、數(shù)據(jù)說(shuō)話原則、集體智慧原則、完善數(shù)據(jù)庫(kù)、持續(xù)反饋改善原則。3. 項(xiàng)目成本管控的工具-方法：

2、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析法：通過(guò)對(duì)服務(wù)管理各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)收支分析，評(píng)判公司、部門經(jīng)營(yíng)、管理工作的科學(xué)性，找到改善管理、增收節(jié)支的渠道，提高經(jīng)營(yíng)效益，提高各級(jí)管理人員的成本意識(shí)。 成本管控實(shí)施PDCA二 結(jié)合本課程的規(guī)劃與實(shí)踐1. 簡(jiǎn)要總結(jié)我在項(xiàng)目成本管控過(guò)程中做得好的3-5個(gè)典型實(shí)例； 項(xiàng)目A和項(xiàng)目B降低人工成本的典型實(shí)例因來(lái)亞新物業(yè)較晚，舉兩個(gè)在之前單位的案例，不再寫具體項(xiàng)目名稱了。 背景描述：項(xiàng)目A：該項(xiàng)目為集團(tuán)高管居住小區(qū)，總建面積84572.72M²，2009年交付，5棟小高層，出入口3個(gè)（其中人行出入口1個(gè)，車輛出入口2個(gè)），會(huì)所一個(gè)（業(yè)主免費(fèi)使用，無(wú)收入），住宅物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：0.87元/

3、月/M²，2013年物業(yè)費(fèi)調(diào)整至1.15元/月/M²。該項(xiàng)目物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較同類小區(qū)，嚴(yán)重偏低，物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)卻要求較高 ，為公司標(biāo)桿項(xiàng)目，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)同別墅類項(xiàng)目，連年虧損。項(xiàng)目B：該項(xiàng)目為集團(tuán)家屬院拆遷安置房，總建面積26928 M²，2014年交付，2棟高層，出入口2個(gè)（人行出入口一個(gè)，車行出入口1個(gè)），物業(yè)費(fèi)：0.87元/月/M²。兩個(gè)項(xiàng)目的共同特點(diǎn)為：均為公司內(nèi)部房，物業(yè)服務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)高，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低。兩個(gè)項(xiàng)目距離1.5公里。 項(xiàng)目人員編制：項(xiàng)目A歷年人員編制2010年2015年2016年2010年與2016年差異項(xiàng)目經(jīng)理111/維修主管111/秩序主管1

4、11/客服主管111/環(huán)境主管000/綜合專員111/客服+前臺(tái)4322維修工5441秩序員1913128保潔員13776綠化工211148343117項(xiàng)目B歷年人員編制2015年2016年2015年與2016年差異項(xiàng)目經(jīng)理101客服主管兼秩序主管101環(huán)境主管101綜合專員101內(nèi)勤101客服+前臺(tái)321維修工22/秩序員77/保潔員44/21156 減編說(shuō)明項(xiàng)目A：從48人到29人，人員減少19人，占原有人數(shù)40%，主要減編人員為基層員工。其中主要在于保安和保潔人員，保安人員減少主要是通過(guò)門禁智能化改造，實(shí)現(xiàn)車行進(jìn)出口無(wú)人值崗，進(jìn)而減少人員，降低人工成本。而保潔人員的減少主要是通過(guò)增加工作

5、量實(shí)現(xiàn)。以保潔為例：介紹人員減編情況2010年配置標(biāo)準(zhǔn)樓道面層數(shù)223層人員配備8人均保潔樓層27.6外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93會(huì)所820人員配備1人均保潔面積820地下車庫(kù)面積10485.5人員配備2人均保潔面積合計(jì)135242.752015、2016年配置標(biāo)準(zhǔn)樓道面層數(shù)會(huì)所地下車庫(kù)223層人員配備5人均保潔樓層44.6+部分地庫(kù)外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93合計(jì)7 主要是通過(guò)樓道人員的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人員減編，因?yàn)樯婕暗焦ぷ髁康脑黾樱@個(gè)人員調(diào)整的過(guò)程是讓保潔員全員參與討論確定的，適逢15年初人員流失較多，招聘困難，保潔員剩

6、下7名，當(dāng)時(shí)周邊保潔工資普遍為1800-2000元/月，該項(xiàng)目保潔人員工資為1900元/月，當(dāng)時(shí)與保潔溝通，針對(duì)該問(wèn)題，有兩個(gè)解決方案，方案一是繼續(xù)招聘，工資調(diào)整為2000元/月；方案二是不再招聘，重新調(diào)整保潔人員區(qū)域劃分，工資調(diào)整為2500元/月。后來(lái)保潔員一致選擇增加工資，不再招人。后來(lái)曾對(duì)保潔工作進(jìn)行過(guò)為期兩天的全程跟崗，發(fā)現(xiàn)保潔員需要幾乎沒(méi)有休息的狀態(tài)下，在既定的工作時(shí)間完成既定工作量并達(dá)到所要求的工作標(biāo)準(zhǔn)。小結(jié)：本次保潔人員編制調(diào)整，工作量增加，而且保潔員欣然接受，我覺(jué)得成功的原因主要以下幾個(gè)原因：1、了解保潔員，剩下的7名保潔員是對(duì)公司認(rèn)可度比較高的保潔，而且因人員缺編已經(jīng)有一段時(shí)

7、間，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的替崗，發(fā)現(xiàn)保潔員是可以承擔(dān)全部工作量的；2、通過(guò)對(duì)小區(qū)現(xiàn)場(chǎng)排查，降低了一些非客戶敏感點(diǎn)點(diǎn)的操作頻次，也就是結(jié)合客戶敏感點(diǎn)對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化，過(guò)程中無(wú)形的運(yùn)用了老師所講的如何實(shí)現(xiàn)“滿負(fù)荷工作法”；3、在實(shí)施過(guò)程中，充分征詢了保潔員的意見(jiàn)，知道他們?cè)敢飧冻龈嗟膭趧?dòng)，以期許拿到更多的工資。最后保潔員拿到了高于周邊保潔員約500元/月的工資，7名保潔合計(jì)增加工資3500元/月，心理上得到滿足，而項(xiàng)目減少了6名保潔，減少工資成本1900*6=11400元/月，同時(shí)也降低了用工風(fēng)險(xiǎn)和工裝等物耗支出，月底減少保潔費(fèi)用支出約7900元，年度減少94800元。項(xiàng)目B：從21人到15人，人員

8、減少6人，占原有人數(shù)29%，主要減編人員為項(xiàng)目經(jīng)理1名、主管2、綜合專員1、內(nèi)勤1、前臺(tái)1、維修工1；月度減少人員支出超過(guò)3萬(wàn)元，年度節(jié)約成本約40萬(wàn)元。為什么一個(gè)總建26928m²的項(xiàng)目可以減少人員這么多？隨著物業(yè)用工成本的連年增加，人工成本已經(jīng)已經(jīng)壓得物業(yè)公司難以喘息，如果降低人工成本成為每個(gè)公司都必須思考的一個(gè)問(wèn)題，那么通過(guò)管理模式的改變實(shí)現(xiàn)人員配置的優(yōu)化一個(gè)比較好的選擇。公司之前人員配置，向來(lái)是“麻雀雖小、五臟俱全”，而項(xiàng)目又存在實(shí)際收益低的客觀現(xiàn)實(shí)，結(jié)果導(dǎo)致，員工覺(jué)得工資低，公司覺(jué)得成本高，都是怨言一大堆。經(jīng)過(guò)綜合考慮，鑒于A和B項(xiàng)目距離較近；公司決定將項(xiàng)目A和B，進(jìn)行合并

9、管理，取消項(xiàng)目B的項(xiàng)目經(jīng)理、主管、綜合專員、內(nèi)勤崗位，由項(xiàng)目A人員兼任，當(dāng)然同樣通過(guò)這次調(diào)整，提高了項(xiàng)目A主管和項(xiàng)目經(jīng)理的工資待遇。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理和主管來(lái)說(shuō)，既提高的工資水平，又能夠通過(guò)管理規(guī)模的增加，提升自己的管理能力，是一個(gè)都欣然接受的結(jié)果。小結(jié)：項(xiàng)目A和項(xiàng)目B人工成本的管控過(guò)程中，體現(xiàn)了項(xiàng)目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面實(shí)行了保潔、保安、秩序的外包，外包后，項(xiàng)目對(duì)保潔、綠化和秩序進(jìn)行合并管理，設(shè)置一名外勤主管代替原來(lái)的秩序主管和環(huán)境主管，實(shí)現(xiàn)一崗多責(zé)、一專多能，也強(qiáng)化了跨部門協(xié)作，提高了管理效率2. 結(jié)合所學(xué)，制定我針對(duì)項(xiàng)目成本管控改善的思路與計(jì)劃現(xiàn)在我的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)公司的前期介入工作，針對(duì)項(xiàng)目成本管控改善的主要思路是通過(guò)前期介入減少規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和施工階段的缺陷，提高硬件品質(zhì)，降低管控成本。3. 對(duì)于已經(jīng)展開(kāi)實(shí)施的部分，可以分享具體措施、進(jìn)度以及初步成果。2016年，物業(yè)公司通過(guò)參加地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，已經(jīng)將地下車庫(kù)照明使用雷達(dá)感應(yīng)燈、綠化取水口設(shè)置、防火門使用鋼質(zhì)門不再使用木質(zhì)門等作為標(biāo)準(zhǔn)化條款，納入地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化文件中，為物業(yè)后期管理降低成本打下了基礎(chǔ)。另外通過(guò)參與項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段評(píng)審施工階段現(xiàn)場(chǎng)介入，從物業(yè)管理角度提出意見(jiàn)和建議，方便后期運(yùn)營(yíng)。并且通過(guò)溝通，地產(chǎn)將物業(yè)前期介入作為對(duì)項(xiàng)目公司的考核項(xiàng)之一，提高了項(xiàng)目公司對(duì)物業(yè)前期介入成果的重視度專心-專注-專業(yè)