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1、湖南商學(xué)院課程設(shè)計(jì) 課 程 設(shè) 計(jì)課 程： 企業(yè)物流管理A 題 目： VC公司的物流與供應(yīng)鏈管理困境分析 年級(jí)專業(yè)： 小組編號(hào)： 03 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師： 提交日期 2013 年 6 月 20 日 目錄第一章 VC公司的現(xiàn)狀介紹 第一節(jié) SWOT分析 第二節(jié) 波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析第三節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈模型第二章 VC公司物流及供應(yīng)鏈存在的問題及解決對(duì)策 第一節(jié) 供應(yīng)商評(píng)選管理 第二節(jié) 采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式 第三節(jié) BOM及VC公司的訂貨方式第四節(jié) 供應(yīng)鏈庫(kù)存狀況第五節(jié) 市場(chǎng)需求與計(jì)劃第六節(jié) 與第三方物流合作第三章 VC公司物流與供應(yīng)鏈管理措施的展望VC公司的物流與供應(yīng)鏈管理困境分析摘要：

2、通過對(duì)VC公司的整體現(xiàn)狀及物流與供應(yīng)鏈管理的分析，找出該公司年度銷量下滑、利潤(rùn)急劇下降以及面臨巨大的銷售壓力和成本壓力的問題，探究問題背后原因，根據(jù)公司基本情況和周邊環(huán)境找出適合的解決辦法，在物流部門內(nèi)革新業(yè)務(wù)，降低成本，使得該公司盡快適應(yīng)市場(chǎng)的變化，提高經(jīng)濟(jì)效益。第一章 VC公司的現(xiàn)狀第一節(jié) SWOT分析11 S（strength）優(yōu)勢(shì)在組織結(jié)構(gòu)，VC公司是V集團(tuán)與中國(guó)最大的汽車集團(tuán)F集團(tuán)以及其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國(guó)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的T市。公司最高決策層董事會(huì)由中外合資各方的代表組成。公司的日常運(yùn)營(yíng)由常務(wù)委員會(huì)管理。具體結(jié)構(gòu)如下圖1：圖1 VC公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)常委會(huì)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)

3、銷售質(zhì)量財(cái)務(wù)人事物流在比較完善的組織結(jié)構(gòu)下，其物流部門根據(jù)銷售部門提出的需求信息，結(jié)合工廠生產(chǎn)情況制定生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)其他部門傳遞來的技術(shù)信息維護(hù)BOM 清單，發(fā)出零部件的訂單，控制零部件與在制品庫(kù)存，與第三方物流合作管理運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等物流環(huán)節(jié)，并進(jìn)行各類分析，優(yōu)化公司的物流管理工作，其結(jié)構(gòu)圖如圖二：物流生產(chǎn)計(jì)劃物流優(yōu)化技術(shù)準(zhǔn)備零部件計(jì)劃物流控制圖2 VC物流部門組織機(jī)構(gòu)圖在產(chǎn)品市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)方面，VC公司以提供符合中國(guó)市場(chǎng)需求的高品質(zhì)轎車為己任。公司產(chǎn)品分為6大系列，數(shù)十個(gè)品種，并且仍然在不斷升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷增加新車型。作為名列前茅的汽車制造商，VC公司一向以優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量受到好評(píng)。公司

4、的產(chǎn)品汽車是一種典型的工業(yè)制造品，由成千上萬(wàn)的部件組成。產(chǎn)品的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，整個(gè)制造過程分工極其細(xì)致，專業(yè)性極強(qiáng)。 對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來說，大部分顧客第一次擁有自己的汽車，他們不僅僅把汽車作為交通工具，更把它視為家庭擁有的奢侈品。與國(guó)外成熟市場(chǎng)相比，產(chǎn)品宣傳和對(duì)制造商的印象在中國(guó)汽車的銷售中占著更大的比重。在供應(yīng)商方面，公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡(luò)。這些供應(yīng)商分為海外和本地兩部分。海外供應(yīng)商總數(shù)大約為二十多家，遍及歐洲、美洲、亞洲和非洲，在國(guó)內(nèi)，VC 公司直接控制著約450 家零部件供應(yīng)商。這些直接供應(yīng)商又從數(shù)量更加巨大的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商處采購(gòu)原材料。這個(gè)龐大的供貨商網(wǎng)絡(luò)地域分布廣泛，遍布

5、全國(guó)，他們中的多數(shù)（大約為80 % ) 在T 市附近的省份中。在銷售渠道方面，公司的產(chǎn)品是通過銷售部門在T 市的總部發(fā)往遍布全國(guó)的24 個(gè)分銷中心（SC-1SC-24 , SC ：Sale Centre 銷售中心），再由這些分銷中心按照總數(shù)近千家經(jīng)銷商的需求進(jìn)行分配。最終汽車經(jīng)過經(jīng)銷商的手出售給客戶。 12 W(weakness)弱點(diǎn)從VC組織結(jié)構(gòu)中，可以看出，若不隨公司的發(fā)展而進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，過多的平級(jí)部門使得各個(gè)部門的銜接工作容易出現(xiàn)問題，責(zé)任落實(shí)會(huì)出現(xiàn)偏差。再者，該企業(yè)的供應(yīng)商有海內(nèi)海外兩個(gè)部分，且在國(guó)內(nèi)公司直接控制的供應(yīng)商約有450家，在管理面難免有所疏漏，難以顧全，供應(yīng)商的評(píng)審工作也有

6、待加強(qiáng)。采購(gòu)前置期不管在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外都有待縮短，來節(jié)省運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間提高經(jīng)濟(jì)效率，采購(gòu)方式也不合理；存在銷售部門的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與實(shí)際市場(chǎng)需求誤差導(dǎo)致生產(chǎn)能力的浪費(fèi)以及庫(kù)存的積壓，最后引起各部門不能協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)而出現(xiàn)矛盾；最后就是各部們的信息共享網(wǎng)絡(luò)還不健全，存在信息滯后現(xiàn)象。1.3 O(opportunity)機(jī)會(huì)消費(fèi)者有限的經(jīng)濟(jì)能力促使他們把目光更多地停留在價(jià)格低一些的產(chǎn)品上，卻對(duì)提貨時(shí)間要求很高他們希望能在拍板之后立刻開車回家，甚至愿意付出一點(diǎn)點(diǎn)額外的款項(xiàng)。這是公司贏得消費(fèi)者的一個(gè)絕好機(jī)會(huì)，在滿足顧客需求后更容易得到顧客的信任。中國(guó)改革開放進(jìn)行中，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人們的收入水平提高的速度快，汽車市場(chǎng)

7、依舊廣闊，政府也對(duì)物流加大了支持力度。14 T(threat)威脅發(fā)展勢(shì)頭良好的中國(guó)市場(chǎng)吸引了越來越多的行業(yè)投資，競(jìng)爭(zhēng)者紛紛加人，使競(jìng)爭(zhēng)加劇。這些競(jìng)爭(zhēng)者有早期進(jìn)入者培育起來的良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，更細(xì)致地分析市場(chǎng)需求，不斷快速更新產(chǎn)品。同時(shí)，他們聯(lián)合多年來逐漸發(fā)展起來的零部件供貨商，以更低的成本制造產(chǎn)品，這是主要的威脅。第二節(jié) 波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析中國(guó)汽車市場(chǎng)大量潛在的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在汽車企業(yè)之間的抗衡（行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈）供應(yīng)者 代用品購(gòu)買者汽車零部件供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力新加入者的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力代用品或服務(wù)的威脅圖3作為較早進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)的VC公司來說，隨著市場(chǎng)的不斷成

8、長(zhǎng)，越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者加入使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。同時(shí)，消費(fèi)者隨著收入的增加、消費(fèi)水平的提高，對(duì)于多樣化的產(chǎn)品需求日益強(qiáng)烈。還有零部件供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力也越來越強(qiáng)。所以為了形勢(shì)的需要，公司需要對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革創(chuàng)新以及提高高水平的服務(wù)進(jìn)而培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。第三節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈模型銷售部門物流部門供應(yīng)商生產(chǎn)部門第三方物流合作運(yùn)輸管理倉(cāng)儲(chǔ)日常要貨銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行采購(gòu)部門整車銷售、市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)成品物流圖4 圖中的物流部門是供應(yīng)鏈的核心，與各部門都有直接的聯(lián)系，明顯能看出物流部門也是問題的聚集地。在多方聯(lián)系中，信息的正確有效地傳遞以及對(duì)于市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際需求相適宜顯得

9、至關(guān)重要。第二章 VC公司物流及供應(yīng)鏈存在的問題及解決對(duì)策第一節(jié) 供應(yīng)商評(píng)選管理 11 供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇步驟VC公司如此多的供應(yīng)商，為避免出現(xiàn)混亂以及保證供應(yīng)商的質(zhì)量，如何選擇供應(yīng)商成為構(gòu)建供應(yīng)鏈集成的一項(xiàng)重要的工作。所以一套基本的挑選流程與步驟是必須的。下面圖5是供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇步驟。分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立供應(yīng)商評(píng)選小組供應(yīng)商參與評(píng)選供應(yīng)商選擇實(shí)施供應(yīng)合作關(guān)系工具技術(shù)反饋反饋比較新舊供應(yīng)商；修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)圖5 供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇步驟12 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不管怎么選擇供應(yīng)商，總會(huì)存在一個(gè)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的好壞優(yōu)良。具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見下表1：VC

10、公司合格供應(yīng)商評(píng)審總表供應(yīng)商代號(hào)供應(yīng)商名稱商務(wù)合同履約程度 訂單滿足率 信息及時(shí)傳遞率對(duì)緊急需求的響應(yīng)能力 應(yīng)對(duì)變化的柔性意見及時(shí)回復(fù)率物流 準(zhǔn)時(shí)交貨率送達(dá)完好率訂貨前置期長(zhǎng)短距離位置存貨策略包裝合理性 物流成本高低 快速遞送能力 質(zhì)量來料批次合格率 來料抽檢缺陷率 來料在線報(bào)廢率 來料免檢率 質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告完整性 退批率質(zhì)量保障體系技術(shù)能力產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)同性產(chǎn)品技術(shù)支持能力新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力生產(chǎn)工藝技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)第二節(jié) 采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式1. VC公司不同采購(gòu)渠道的前置期比較1.1 采購(gòu)前置期概念從采購(gòu)的角度來看，自向供貨商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之采購(gòu)

11、的前置時(shí)間。換句話說，從客戶向供貨商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。 1.2 國(guó)內(nèi)和海外采購(gòu)周期比較 VC公司的零部件采購(gòu)周期根據(jù)供應(yīng)商的地理分布不同，分為兩-國(guó)內(nèi)采購(gòu)周期和海外采購(gòu)周期。 國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的采購(gòu)前置期：1周（生產(chǎn)和公路運(yùn)輸） 國(guó)外供應(yīng)商的采購(gòu)前置期：海運(yùn)10-11周（生產(chǎn)出口報(bào)關(guān)5周，海運(yùn)4-5周，進(jìn)口通關(guān)1周），空運(yùn)7周（生產(chǎn)出口報(bào)關(guān)5周，空運(yùn)1周，進(jìn)口通關(guān)1周） 1.3 實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間 由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。基本上，交期是由供貨商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有

12、效的管理方法來影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。構(gòu)成交期的基本要件：交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：行政作業(yè)前置時(shí)間、原料采購(gòu)前置時(shí)間、生產(chǎn)制造前置時(shí)間、運(yùn)送前置時(shí)間、驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間、其它零星前置時(shí)間。 (1)行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供貨商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。 (2)原料采購(gòu)前置時(shí)間：供貨商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供貨商采購(gòu)必要的材料，如塑料，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。 (3)生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供貨商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。 (4)運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供貨商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。 (5)驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 (6)其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供貨商預(yù)留的緩沖時(shí)間。（物料采購(gòu)點(diǎn)的計(jì)算公式：采購(gòu)點(diǎn)=物料需要量（平均銷售量進(jìn)貨期時(shí)間）+安全庫(kù)存）式中：安全庫(kù)存量平均銷售量保險(xiǎn)天數(shù) ；經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量計(jì)算公式：（其中D某段期間需求量；S-每次訂購(gòu)成