《VC公司的物流與供應(yīng)鏈管理困境案例分析.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《VC公司的物流與供應(yīng)鏈管理困境案例分析.doc（30頁珍藏版）》請在匯文網(wǎng)上搜索。

1、 課 程 設(shè) 計課 程： 企業(yè)物流管理A 題 目： VC公司的物流與供給鏈管理困境分析 年級專業(yè)： 小組編號： 03 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師： 提交日期 2021 年 6 月 20 日 目錄第一章 VC公司的現(xiàn)狀介紹 第一節(jié) SWOT分析 第二節(jié) 波特五力競爭模型分析第三節(jié) VC公司的供給鏈模型第二章 VC公司物流及供給鏈存在的問題及解決對策 第一節(jié) 供給商評選管理 第二節(jié) 采購前置期與運輸方式 第三節(jié) BOM及VC公司的訂貨方式第四節(jié) 供給鏈庫存狀況第五節(jié) 市場需求與方案第六節(jié) 與第三方物流合作第三章 VC公司物流與供給鏈管理措施的展望VC公司的物流與供給鏈管理困境分析摘要：通過對VC公司的整

2、表達(dá)狀及物流與供給鏈管理的分析，找出該公司年度銷量下滑、利潤急劇下降以及面臨巨大的銷售壓力和本錢壓力的問題，探究問題背后原因，根據(jù)公司根本情況和周邊環(huán)境找出適合的解決方法，在物流部門內(nèi)革新業(yè)務(wù)，降低本錢，使得該公司盡快適應(yīng)市場的變化，提高經(jīng)濟(jì)效益。第一章 VC公司的現(xiàn)狀第一節(jié) SWOT分析11 Sstrength優(yōu)勢在組織結(jié)構(gòu)，VC公司是V集團(tuán)與中國最大的汽車集團(tuán)F集團(tuán)以及其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國經(jīng)濟(jì)比擬興旺的T市。公司最高決策層董事會由中外合資各方的代表組成。公司的日常運營由常務(wù)委員會管理。具體結(jié)構(gòu)如下列圖1：圖1 VC公司組織結(jié)構(gòu)圖董事會常委會研發(fā)采購生產(chǎn)銷售質(zhì)量財務(wù)人事物流

3、在比擬完善的組織結(jié)構(gòu)下，其物流部門根據(jù)銷售部門提出的需求信息，結(jié)合工廠生產(chǎn)情況制定生產(chǎn)方案，根據(jù)其他部門傳遞來的技術(shù)信息維護(hù)BOM 清單，發(fā)出零部件的訂單，控制零部件與在制品庫存，與第三方物流合作管理運輸、倉儲、包裝等物流環(huán)節(jié)，并進(jìn)行各類分析，優(yōu)化公司的物流管理工作，其結(jié)構(gòu)圖如圖二：物流生產(chǎn)方案物流優(yōu)化技術(shù)準(zhǔn)備零部件方案物流控制圖2 VC物流部門組織機構(gòu)圖在產(chǎn)品市場和產(chǎn)品特點方面，VC公司以提供符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。公司產(chǎn)品分為6大系列，數(shù)十個品種，并且仍然在不斷升級現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷增加新車型。作為名列前茅的汽車制造商，VC公司一向以優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量受到好評。公司的產(chǎn)品汽車是一種典型

4、的工業(yè)制造品，由成千上萬的部件組成。產(chǎn)品的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，整個制造過程分工極其細(xì)致，專業(yè)性極強。 對于中國消費者來說，大局部顧客第一次擁有自己的汽車，他們不僅僅把汽車作為交通工具，更把它視為家庭擁有的奢侈品。與國外成熟市場相比，產(chǎn)品宣傳和對制造商的印象在中國汽車的銷售中占著更大的比重。在供給商方面，公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡(luò)。這些供給商分為海外和本地兩局部。海外供給商總數(shù)大約為二十多家，普及歐洲、美洲、亞洲和非洲，在國內(nèi)，VC 公司直接控制著約450 家零部件供給商。這些直接供給商又從數(shù)量更加巨大的二級、三級供給商處采購原材料。這個龐大的供貨商網(wǎng)絡(luò)地域分布廣泛，遍布全國，他們中的多數(shù)大

5、約為80 % ) 在T 市附近的省份中。在銷售渠道方面，公司的產(chǎn)品是通過銷售部門在T 市的總部發(fā)往遍布全國的24 個分銷中心SC-1SC-24 , SC ：Sale Centre 銷售中心，再由這些分銷中心按照總數(shù)近千家經(jīng)銷商的需求進(jìn)行分配。最終汽車經(jīng)過經(jīng)銷商的手出售給客戶。 12 W(weakness)弱點從VC組織結(jié)構(gòu)中，可以看出，假設(shè)不隨公司的開展而進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，過多的平級部門使得各個部門的銜接工作容易出現(xiàn)問題，責(zé)任落實會出現(xiàn)偏差。再者，該企業(yè)的供給商有海內(nèi)海外兩個局部，且在國內(nèi)公司直接控制的供給商約有450家，在管理面難免有所疏漏，難以顧全，供給商的評審工作也有待加強。采購前置期不管在

6、國內(nèi)還是在國外都有待縮短，來節(jié)省運轉(zhuǎn)時間提高經(jīng)濟(jì)效率，采購方式也不合理；存在銷售部門的市場需求預(yù)測與實際市場需求誤差導(dǎo)致生產(chǎn)能力的浪費以及庫存的積壓，最后引起各部門不能協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)而出現(xiàn)矛盾；最后就是各部們的信息共享網(wǎng)絡(luò)還不健全，存在信息滯后現(xiàn)象。1.3 O(opportunity)時機消費者有限的經(jīng)濟(jì)能力促使他們把目光更多地停留在價格低一些的產(chǎn)品上，卻對提貨時間要求很高他們希望能在拍板之后立刻開車回家，甚至愿意付出一點點額外的款項。這是公司贏得消費者的一個絕好時機，在滿足顧客需求后更容易得到顧客的信任。中國改革開放進(jìn)行中，經(jīng)濟(jì)開展迅速，人們的收入水平提高的速度快，汽車市場依舊廣闊，政府也對物流加

7、大了支持力度。14 T(threat)威脅開展勢頭良好的中國市場吸引了越來越多的行業(yè)投資，競爭者紛紛加人，使競爭加劇。這些競爭者有早期進(jìn)入者培育起來的良好的市場根底，借鑒先行者的經(jīng)驗，更細(xì)致地分析市場需求，不斷快速更新產(chǎn)品。同時，他們聯(lián)合多年來逐漸開展起來的零部件供貨商，以更低的本錢制造產(chǎn)品，這是主要的威脅。第二節(jié) 波特五力競爭模型分析中國汽車市場大量潛在的競爭者現(xiàn)在汽車企業(yè)之間的抗衡行業(yè)內(nèi)的競爭也相當(dāng)劇烈供給者 代用品購置者汽車零部件供給商討價還價的能力新參加者的威脅購置者的討價還價能力代用品或效勞的威脅圖3作為較早進(jìn)入中國汽車市場的VC公司來說，隨著市場的不斷成長，越來越多的競爭者參加使市

8、場競爭加劇。同時，消費者隨著收入的增加、消費水平的提高，對于多樣化的產(chǎn)品需求日益強烈。還有零部件供給商的討價還價能力也越來越強。所以為了形勢的需要，公司需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革創(chuàng)新以及提高高水平的效勞進(jìn)而培養(yǎng)顧客的忠誠度。第三節(jié) VC公司的供給鏈模型銷售部門物流部門供給商生產(chǎn)部門第三方物流合作運輸管理倉儲日常要貨銷售預(yù)測生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案的執(zhí)行采購部門整車銷售、市場開拓、市場預(yù)測、協(xié)調(diào)成品物流圖4 圖中的物流部門是供給鏈的核心，與各部門都有直接的聯(lián)系，明顯能看出物流部門也是問題的聚集地。在多方聯(lián)系中，信息的正確有效地傳遞以及對于市場需求預(yù)測與生產(chǎn)方案、實際需求相適宜顯得至關(guān)重要。第二章 VC公司物

9、流及供給鏈存在的問題及解決對策第一節(jié) 供給商評選管理 11 供給商評價、選擇步驟VC公司如此多的供給商，為防止出現(xiàn)混亂以及保證供給商的質(zhì)量，如何選擇供給商成為構(gòu)建供給鏈集成的一項重要的工作。所以一套根本的挑選流程與步驟是必須的。下面圖5是供給商評價與選擇步驟。分析市場競爭環(huán)境需求、必要性確立供給商選擇目標(biāo)建立供給商評價標(biāo)準(zhǔn)成立供給商評選小組供給商參與評選供給商選擇實施供給合作關(guān)系工具技術(shù)反響反響比擬新舊供給商；修改評價標(biāo)準(zhǔn)圖5 供給商評價、選擇步驟12 供給商的評價標(biāo)準(zhǔn)不管怎么選擇供給商，總會存在一個具體的評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的好壞優(yōu)良。具體評價標(biāo)準(zhǔn)見下表1：VC公司合格供給商評審總表供給商代號

10、供給商名稱商務(wù)合同履約程度 訂單滿足率 信息及時傳遞率對緊急需求的響應(yīng)能力 應(yīng)對變化的柔性意見及時回復(fù)率物流 準(zhǔn)時交貨率送達(dá)完好率訂貨前置期長短距離位置存貨策略包裝合理性 物流本錢上下 快速遞送能力 質(zhì)量來料批次合格率 來料抽檢缺陷率 來料在線報廢率 來料免檢率 質(zhì)量檢驗報告完整性 退批率質(zhì)量保障體系技術(shù)能力產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)性生產(chǎn)方案協(xié)同性產(chǎn)品技術(shù)支持能力新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力生產(chǎn)工藝技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)第二節(jié) 采購前置期與運輸方式1. VC公司不同采購渠道的前置期比擬1.1 采購前置期概念從采購的角度來看，自向供貨商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之采購的前置時間。換句話說，從客戶向供

11、貨商表達(dá)出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。 1.2 國內(nèi)和海外采購周期比擬 VC公司的零部件采購周期根據(jù)供給商的地理分布不同，分為兩-國內(nèi)采購周期和海外采購周期。 國內(nèi)供給商的采購前置期：1周生產(chǎn)和公路運輸 國外供給商的采購前置期：海運10-11周生產(chǎn)出口報關(guān)5周，海運4-5周，進(jìn)口通關(guān)1周，空運7周生產(chǎn)出口報關(guān)5周，空運1周，進(jìn)口通關(guān)1周 1.3 實際交期的長短與前置時間 由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關(guān)系。根本上，交期是由供貨商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。構(gòu)成交期的

12、根本要件：交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：行政作業(yè)前置時間、原料采購前置時間、生產(chǎn)制造前置時間、運送前置時間、驗收檢驗前置時間、其它零星前置時間。 (1)行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供貨商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。 (2)原料采購前置時間：供貨商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供貨商采購必要的材料，如塑料，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。 (3)生產(chǎn)制造前置時間：這是供貨商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間。 (4)運送前置時間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供貨商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。 (5)驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 (6)其它零星的前置時間：包括一些不可預(yù)計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供貨商預(yù)留的緩沖時間。物料采購點的計算公式：采購點=物料需要量平均銷售量×進(jìn)貨期時間+平安庫存式中：平安庫存量平均銷售量×保險天數(shù) ；經(jīng)濟(jì)訂購量計算公式：其中D某段期間需求量；S-每次訂購