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1、,管理組織機構(gòu)是對企業(yè)中管理工作關(guān)系的一種靜態(tài)的、形式上的安排，它反映企業(yè)中若干相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素如管理職位、管理部門和管理層次之間的排列組合方式。 企業(yè)在一定時期的管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，通?？捎靡粡埥M織圖來加以表示。就像人體有其基本骨架一樣，任何組織都在相當程度上需要有某種架構(gòu)形式來對組織任務(wù)加以分化和整合。這種架構(gòu)安排是否合理，對于組織任務(wù)的完成具有重要的影響。,本內(nèi)容的基本邏輯結(jié)構(gòu),管理幅度管理層次組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán),一、管理幅度,工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相似性工作環(huán)

2、境,二、管理層次,高聳式與扁平式組織,（一）基于縱向?qū)哟蝿澐值慕M織形態(tài),1、高聳型組織在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，這樣在作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下需要增加許多的基層管理人員和中間層次的管理人員。高聳型組織的結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為高而瘦，所以也有人稱它為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。,扁平型組織主要的不足之處是：各級管理人員工作負荷重，精力分散，難以對下屬進行細致的指導；對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高，且因管理幅度寬，素質(zhì)要求也就越全面、嚴格；下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險；各級管理人員的工作方式需要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬

3、人員解決問題，從而實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。,三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)：公司戰(zhàn)略環(huán)境：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響、對各部門關(guān)系的影響、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響技術(shù)：規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段,三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責對等原則命令統(tǒng)一原則,（一）管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),基于橫向部門劃分的組織形態(tài),職能型組織，亦稱“U型”組織,最高管理者,研究開發(fā)部門,人事部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,職能型組織設(shè)計的有利之處是： 職能部門任務(wù)專業(yè)化，這可以避免人力和物質(zhì)資源的重復配置；便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員頗有激發(fā)力；可以降低管理費用，

4、這主要來自于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。 職能型組織設(shè)計的主要不足是： 狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要；一部門難以理解另一部門的目標和要求；職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向發(fā)展自己。,2、事業(yè)部型組織，亦稱“M型”組織,在事業(yè)部型組織設(shè)計中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織相比較，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。（圖見下頁）,事業(yè)部型組織一般適于具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點是產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從所有的職能中匯集所需的技能，以便在適當?shù)牡攸c、通過適當?shù)匿N售渠道、

5、為適合的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間的自然競爭也可用激發(fā)員工的進取心。再一是，高層管理人員對業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難，各事業(yè)部之間容易出現(xiàn)于整個企業(yè)不利的相互競爭行為，并給分部管理人員帶來一定的心理壓力。,最高管理者,B人事部,A人事部,人事部門,生產(chǎn)部門,研究開發(fā)部門,銷售部門,財務(wù)部門,研究開發(fā)部門,人事部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,3、矩陣型組織,這是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（或項目）組合業(yè)務(wù)活動兩種方式結(jié)合起來運用而形成的一種組織設(shè)計。,最高管理者,C產(chǎn)品（項目）經(jīng)理,B產(chǎn)品（項目）經(jīng)理,A產(chǎn)品（項目）經(jīng)理,研究開發(fā)部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,矩陣型組織設(shè)計的積極作

6、用是，它能對特定顧客的需要和環(huán)境活動的變化保持高度的適應性；它允許員工經(jīng)常更換工作小組，接觸各種不同類型的工作任務(wù)，從而可以提供滿足感；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣型組織的問題主要是：在資源管理方面存在復雜性，并潛存著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，從而使組織工作過程容易喪失穩(wěn)定性和效率性。,集權(quán)與分權(quán),集權(quán)集權(quán)產(chǎn)生原因：組織的歷史、領(lǐng)導的個性、政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情,分權(quán),分權(quán)的標志：決策的頻率、決策的幅度、決策的重要性、對決策的控制程度促進分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓管理的需要不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓練的管理人員,