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1、第四章 知識管理的策略觀點,本章大綱,第一節(jié) 知識策略觀點的涵義與背景第二節(jié) 組織的價值命題理論與知識管理第三節(jié) 資源基礎理論第四節(jié) 核心能力理論第五節(jié) 動態(tài)能力理論第六節(jié) 組織知識管理投資的選擇矩陣第七節(jié) 組織的SWOT模式第八節(jié) 組織策略與知識策略的連結與缺口分析第九節(jié) 平衡計分卡：策略執(zhí)行與衡量平衡的管理工具,組織策略管理的涵義,在外部競爭方面策略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間。策略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的亦在建立長期的競爭優(yōu)勢。策略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係。,組織策略管理的涵義（續(xù)）,在內(nèi)部指導方面策略代表重點的選擇。策略指導功能性政策的方向。策略規(guī)

2、劃的落實執(zhí)行是必要條件。,知識管理策略觀點的不同面向,知識策略是指組織視知識為一核心資源，並以此來建構對外競爭優(yōu)勢的策略。知識管理策略是指組織若要成功、有效地管理內(nèi)外部有價值的知識，則如何規(guī)劃適合知識管理成長的組織結構、文化、流程、IT架構、管理制度及人員訓練等工作是首要之務。,知識管理策略觀點的不同面向（續(xù)）,策略性知識管理指組織用來支援組織策略制訂(Strategy Formulation)時所需的知識。策略性知識管理vs. 操作性知識管理操作性知識管理較強調(diào)對組織每天例行的流程、作業(yè)、活動的知識管理。策略性知識管理，較屬於觀念性、內(nèi)隱式的知識，傾向於依賴直覺、判斷、價值觀，因此較難形成，

3、但其所產(chǎn)生的價值亦較大。,知識策略的背景與原因(Why?),在組織策略規(guī)劃的標的中，很少包含知識策略組織的策略規(guī)劃很少與知識策略密切地連結一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向一般組織少有專責的高階知識管理負責人一般組織少有以知識來提升形象與口碑,表4-1 重要的策略管理模式與其對知識管理策略方向的指導,表4-1 重要的策略管理模式與其對知識管理策略方向的指導（續(xù)）,組織價值命題理論的涵義,所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產(chǎn)生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。,為何需要價值命題理論,組織資源有限資源要有效的配置吸引管理者的注意吸引員工的注意,組織主要的

4、三個價值命題,顧客的親密性主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率與顧客對組織的利潤貢獻率。知識管理的主要策略協(xié)助對顧客的瞭解：例如利用資訊的分析，清楚瞭解每個顧客個別的需求，而設計出量身訂作的產(chǎn)品。支援客服人員：提供第一線業(yè)務人員最好的市場、顧客、產(chǎn)品、服務、銷售技術的知識以爭取及維繫顧客。,組織主要的三個價值命題（續(xù)）,產(chǎn)品的領導性主要目標新產(chǎn)品快速地創(chuàng)新與研發(fā)。有效率的產(chǎn)品開發(fā)流程?？焖俚漠a(chǎn)品上市時間。快速的搶占市場，形成主流優(yōu)勢。知識管理的主要策略產(chǎn)出對的產(chǎn)品(Getting the Right Product Out),組織主要的三個價值命題（續(xù)）,產(chǎn)品需求知識的蒐集分

5、享協(xié)同行銷協(xié)同設計以對的方式來生產(chǎn)產(chǎn)品(Getting Product Out the Right Way)經(jīng)驗的利用將對的、有用的知識植入(Embedded)產(chǎn)品與服務中，以提升其價值充分利用可重複使用(Reusable)的產(chǎn)品設計與研發(fā)知識,組織主要的三個價值命題（續(xù)2）,作業(yè)的卓越性主要目標此項命題是指組織在任何工作執(zhí)行的作業(yè)流程中，形成在成本、價格、品質(zhì)、速度上的競爭優(yōu)勢。知識管理的主要策略：最佳實務的移轉(zhuǎn),表4-2 主要企業(yè)的價值命題表,表4-2 主要企業(yè)的價值命題表（續(xù)）,資源基礎理論,資源基礎理論的基本概念以提升企業(yè)內(nèi)部資源的能力為核心，其認為企業(yè)之所以可以立足於市場，主要是仰賴

6、組織所擁有的價值、與對手的差異性，以及是對手不易獲得、不易移轉(zhuǎn)與模仿的優(yōu)勢資源。,資源基礎理論（續(xù)）,資源基礎理論的知識管理策略思考目前組織投資的知識管理資源能否產(chǎn)生競爭價值？目前所投資的知識管理資源能否產(chǎn)生產(chǎn)品服務的差異性？目前所投資及深入經(jīng)營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？,圖4-1 資源基礎理論的基本模式架構,核心能力的基本概念,是一種綜效組合，而非單一資源有長期演化能力產(chǎn)業(yè)中居支配領先地位數(shù)目有限能產(chǎn)生支援其他資源的槓桿作用能產(chǎn)生顧客價值企業(yè)的基礎競爭力來源,核心能力理論的觀點,產(chǎn)品商品化(Commercialization)產(chǎn)品生命週期縮短控制核心能力則能控制產(chǎn)品的創(chuàng)新核心

7、能力比最終產(chǎn)品更有利潤核心能力是樹根，最終產(chǎn)品只是樹葉,圖4-2 核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品,核心能力(A),組織的競爭優(yōu)勢,組織的競爭優(yōu)勢應該是以核心能力與知識為主，而非產(chǎn)品線，其主張如下：組織的設計應該是核心能力的組合(Portfolio)而非事業(yè)群的組合核心能力與知識要自己控制不能委外核心能力與知識形成不可過於廣泛必須利用策略聯(lián)盟以有效發(fā)揮核心能力的價值核心能力是內(nèi)隱的、注重分享及管理,為何知識是組織的優(yōu)勢資源與核心能力,知識有競爭價值，可以形成競爭優(yōu)勢。知識較難模仿。知識是種綜效而非單一產(chǎn)品或功能 。知識能力是彈性、長期累積且具演化及成長的特性。知識能產(chǎn)生槓桿作用以支援其他資源。知識

8、能協(xié)調(diào)、整合組織各種重要的資源，形成優(yōu)勢能力。,為何知識是組織的優(yōu)勢資源與核心能力（續(xù)）,知識有先占優(yōu)勢，根據(jù)Cohen & Leventhal (1990)的吸收能力理論(Absorptive Capability Theory)，知識具有下列各項特點：知道得愈多，學得愈快、愈多知道愈多，愈有機會與新知識產(chǎn)生綜效知識的報酬遞增法則,動態(tài)能力理論,是指組織為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續(xù)地建立、調(diào)適、重組其內(nèi)外部的各項資源與智能來達到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。的重點如下：強調(diào)改變導向(Change-oriented)的能力。強調(diào)快速創(chuàng)新。強調(diào)即時反應。強調(diào)短期競爭優(yōu)勢。

9、強調(diào)目前資源與能力的重整、組合、獲取與調(diào)適。,動態(tài)能力理論（續(xù)）,強調(diào)網(wǎng)路型組織。強調(diào)本身能力改變的速度與低成本。動態(tài)能力理論的背景超競爭時代的來臨?？萍甲兓浅？焖?。進入與退出障礙降低。顧客需求的模糊度高。產(chǎn)品生命週期極短。競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即過。競爭優(yōu)勢靠速度與創(chuàng)新。,圖4-3 傳統(tǒng)與超競爭時代的產(chǎn)品生命週期,時間,傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命週期,超競爭時代的產(chǎn)品生命週期,動態(tài)能力理論的知識管理策略思考,長短期知識的平衡重視既有知識的模組化與快速組合在中級動態(tài)市場(Moderately Dynamic Market)在極端動態(tài)市場(Highly Dynamic Market)重視創(chuàng)業(yè)家精神,組織知識管理投資

10、的選擇矩陣,Steward的組織能力矩陣Probst的知識策略矩陣Mclaulin的附加價值模式,Steward的組織能力矩陣,自動化：容易取代，低附加價值如汽車裝配流程、會計作業(yè)，訂單處理等結構性能力。資訊化：難以取代，低附加價值如法律事務所優(yōu)秀的內(nèi)部會計稽核與豐富的秘書行政等優(yōu)勢。委外化：容易取代，高附加價值如企業(yè)的電子商務(EC)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)在實施漸趨穩(wěn)健後都差不多，而形成所謂的同流競爭。,Steward的組織能力矩陣（續(xù)）,資本化：難以取代，高附加價值如德國ERP大廠SAP公司對於ERP技術的開發(fā)，專屬企業(yè)的知識，市場上買不到也無法委外。,圖4-4 組織能力矩陣圖,高,高,

11、低,知識取代的難度,知識的附加價值,Probst 的知識策略矩陣,沒有價值的能力(Valueless Competency)：知識的優(yōu)勢程度較低，而且組織目前較少利用。未充分利用的能力(Unused Competency)：知識的優(yōu)勢程度較高，但未充分利用?；A能力(Basic Competency)：知識優(yōu)勢程度雖不高但利用程度高，使用這部分的知識大都是組織發(fā)展較為成熟。槓桿能力(Leverage Competency)：知識的優(yōu)勢程度及利用程度皆高。,圖4-5 知識策略矩陣圖,高,高,低,知識優(yōu)勢程度,知識利用程度,未充分利用的能力,發(fā)掘利用,槓桿能力,布署攻擊,沒有價值的能力,委外,基礎

12、能力,儲存重新評估,圖4-6 知識的附加價值與能力矩陣圖,高,高,低,附加價值,企業(yè)的知識能力,圖4-7 與知識管理策略關係圖,SWOT與知識管理,按競爭優(yōu)勢支持程度區(qū)分的組織知識對競爭優(yōu)勢支持程度的高低而將組織的知識分為三大類：基本核心知識(Core Knowledge)基本具備的知識缺乏長期優(yōu)勢基本的進入障礙進階的知識(Advanced Knowledge)利用的差異化可以形成的優(yōu)勢,SWOT與知識管理（續(xù)）,創(chuàng)新的知識(Innovative Knowledge)組織獨有差異性大機會的創(chuàng)造與掌握組織知識的競爭地位架構創(chuàng)新者(Innovator)組織本身具有創(chuàng)新且遙遙領先對手的核心知識與能力

13、，此時應利用優(yōu)勢(S)實施攻擊或掌握機會(O)。,SWOT與知識管理（續(xù)1）,領先者(Leader)組織本身具有比對手更精進、更具績效的同類型知識，此時一方面除求更加創(chuàng)新；一方面要能充分利用(Exploit)優(yōu)勢(S)。能存活者(Viable Competitor)組織本身具有產(chǎn)業(yè)內(nèi)基本的核心能力。,SWOT與知識管理（續(xù)2）,落後者(Laggard)組織的競爭對手擁有進階的知識，而本身只具備基本核心知識。有危機者(At Risk)組織的競爭對手擁有創(chuàng)新且遙遙領先的知識，本身卻僅只有基本核心知識。,圖4-8 組織知識的競爭地位圖,知識的競爭地位對企業(yè)知識管理策略的意涵：過去實務 vs. 最佳實

14、務,對於知識管理的評估，常常只是將組織目前的績效與過去相比，Venkatraman(1995)稱此種為與過去的實務(Past Practice)比較。組織應與外部的產(chǎn)業(yè)、競爭對手的最佳實務或與組織的標竿(Benchmark)來比較，這種比較的標的才有意義。,組織知識的缺口分析,策略缺口策略缺口可利用下列幾點來說明：組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT中的“O”、“T”。組織能做什麼(What Firm Can Do)：SWOT中的“S”、“W”。策略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪裡。,組織知識的缺口分析（續(xù)）,知識缺口策略

15、的達成需要知識的支援組織必須知道什麼(What Firm Must Know)組織目前知道什麼(What Firm Knows)知識缺口(Knowledge Gap)：是指組織為了支援必要的策略所必須具備的知識，與目前已掌握知識之間的差距。,組織知識的缺口分析（續(xù)1）,知識策略的思考策略缺口的危機：組織策略的缺口愈大，組織經(jīng)營的風險就愈大。知識管理目標在彌補知識缺口：知識管理的投資，必須要與組織的策略密切連結。支援策略非牽就知識：組織產(chǎn)生缺口時，應思考如何提升知識以符合策略的需求。過剩知識的充分利用：當組織目前的知識大於所需的知識就產(chǎn)生正向缺口，此時應思考如何善用及發(fā)掘新的知識利用方式。,圖4

16、-9 組織的策略與知識缺口分析圖,知識缺口,策略缺口,BSC的基本概念與產(chǎn)生背景,BSC的基本定義是指一個以財務、顧客、內(nèi)部流程及學習成長等四個構面，平衡地評估企業(yè)的績效，並利用因果關係的層次連結將策略轉(zhuǎn)化成可行方案的一種績效衡量與策略管理的工具。BSC的產(chǎn)生背景績效衡量不平衡的問題只衡量財務績效，沒有衡量更重要的非財務性績效（亦即智慧資本）。,BSC的基本概念與產(chǎn)生背景（續(xù)）,只衡量過去的歷史表現(xiàn)，未衡量組織未來的發(fā)展?jié)摿ΑＶ缓饬慷唐诳冃?，而犧牲了長期績效。策略管理的問題策略執(zhí)行的問題與現(xiàn)況傳統(tǒng)的財務報表只有被動的衡量，沒有主動管理策略的執(zhí)行。,圖4-10 策略執(zhí)行的四大障礙,BSC的基本特性與架構,BSC為衡量系統(tǒng)衡量的四大構面顧客構面主要在衡量企業(yè)是否瞭解其顧客並提供最好的產(chǎn)品服務，作為衡量的主要指標。內(nèi)部流程構面為了滿足顧客的需要及為組織創(chuàng)造最大的財務價值，企業(yè)應該專注在哪些重要的流程上，而非只努力集中在現(xiàn)有活動的改進。,BSC的基本特性與架構（續(xù)）,學習與成長構面組織可以流程來支援顧客與財務構面，而支援流程績效則是最根本的人力資源。財務構面這是個典型的落後指標，因該構面的衡量