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1、精選文檔激勵(lì)政策按照管理學(xué)的定義，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來(lái)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，激勵(lì)的目的就是使得員工擁有良好的工作積極性。 無(wú)論企業(yè)的大小，都有一定的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度制定了企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則。為了保證員工能按照行為準(zhǔn)則的要求來(lái)工作，規(guī)章制度一般都會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰條例，這就是美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論所闡述的過(guò)程激勵(lì)（也即操作性條件發(fā)射的強(qiáng)化過(guò)程）。 斯金納將激勵(lì)分為四種具體方式：正強(qiáng)化、懲罰、負(fù)強(qiáng)化、忽視。他認(rèn)為，四種強(qiáng)化方式的效果各不相同，應(yīng)當(dāng)配合使用。然而這四種方式具體對(duì)員工工作積極性的影響以及他們的相互之間的關(guān)系。斯金納只是做了一個(gè)整體概述，沒(méi)有對(duì)各種

2、強(qiáng)化方式與員工行為的關(guān)系結(jié)合具體分析。 本人在一些小型企業(yè)中，曾跟蹤過(guò)一些生產(chǎn)工人的工作積極性變化狀況，發(fā)現(xiàn)其工作積極性和強(qiáng)化激勵(lì)方式有很大的關(guān)系。本文就此做了一些具體的分析闡述。 激勵(lì)在管理過(guò)程中很少是周期性的（也有例外，如季度獎(jiǎng)勵(lì)），其激勵(lì)幅度也一般不會(huì)相同，并且往往都在某個(gè)瞬間完成（如圖1，A為激勵(lì)幅度，T為時(shí)刻，以下同）?？紤]到從理論上，可以將某一次的激勵(lì)到下一次激勵(lì)的間隙時(shí)間看作周期激勵(lì)方式中的一個(gè)周期。由此將激勵(lì)過(guò)程簡(jiǎn)化，激勵(lì)間隙時(shí)間長(zhǎng)的以長(zhǎng)周期的脈沖激勵(lì)波形模擬，激勵(lì)間隙時(shí)間短則以短周期的等幅脈沖激勵(lì)波模擬（如圖2）。最后將周期激勵(lì)組合對(duì)比分析不同的激勵(lì)對(duì)員工工作積極性的影響。

3、一、 無(wú)激勵(lì)時(shí)員工的工作狀態(tài)一般變化 在沒(méi)有任何激勵(lì)因素的條件下，員工的工作積極性將逐漸下降。最后，到某個(gè)狀態(tài)下基本平衡，平衡點(diǎn)則由環(huán)境及員工的心態(tài)決定。此時(shí)由于沒(méi)有外界的激勵(lì)作用，員工的積極性完全依賴于自己的責(zé)任心。雖然部分時(shí)候員工有可能積極性自動(dòng)提高，總的來(lái)說(shuō)，積極性呈下降趨勢(shì)（如圖5，O表示員工積極性，以下同），下降的趨勢(shì)與速率與個(gè)人的職業(yè)道德觀相關(guān)。 二、 單純的強(qiáng)化方式對(duì)員工的工作積極性的影響 一次性的激勵(lì)是偶然性質(zhì)，按照斯金納的理論，多次的操作性條件反射才形成強(qiáng)化作用。如果僅有一次性激勵(lì)，員工的工作積極性呈現(xiàn)“n”形狀或者“u”形狀變化。即由于受到激勵(lì)，員工積極性曲線發(fā)生變化，但最

4、后逐步回到無(wú)激勵(lì)因素下的曲線上，不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)化作用。此外，多次的激勵(lì)一不定有效，如果激勵(lì)的時(shí)間間隙太長(zhǎng)則起不到應(yīng)有的效果。單一的激勵(lì)是分析多次激勵(lì)的基礎(chǔ)，有效的激勵(lì)要求在員工積極性曲線回歸無(wú)激勵(lì)時(shí)曲線之前進(jìn)行下一次的激勵(lì)，這樣才是有效的強(qiáng)化。 1、正強(qiáng)化與員工積極性的關(guān)系 如果正強(qiáng)化是一種周期的等幅脈沖獎(jiǎng)勵(lì)波（如圖2）。則員工的工作積極性隨時(shí)間變化呈現(xiàn)出一種秋千效應(yīng)（也叫振蕩效應(yīng)）。 獎(jiǎng)勵(lì)幅度不同時(shí)，員工的積極性曲線如圖3，其中a曲線的獎(jiǎng)勵(lì)幅度AaAb。該圖表現(xiàn)出一些特性： 首先，振蕩周期與獎(jiǎng)勵(lì)周期相同。這點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，排除其他因素，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)員工的積極性不會(huì)上升。其次，單個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生的效果會(huì)越

5、來(lái)越低，到某個(gè)周期時(shí)單個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不再產(chǎn)生效果，這實(shí)際體現(xiàn)了赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，即一成不變的激勵(lì)因素最后轉(zhuǎn)化成保健因素。典型的如許多企業(yè)的年終雙薪制度，第一次實(shí)施雙薪時(shí)會(huì)大大促進(jìn)員工的積極性，而隨著雙薪的定額化、周期化，員工對(duì)此變得習(xí)以為常，雙薪不再是能提升員工滿意度的激勵(lì)因素。再次，曲線振蕩幅度和獎(jiǎng)勵(lì)幅度正相關(guān)，其獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大，振蕩幅度也越大，最后達(dá)到平衡時(shí)積極性也越高。然而不是說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大越好，獎(jiǎng)勵(lì)幅度大意味著員工積極性的振蕩幅度大，不但增加激勵(lì)的成本，對(duì)工作效果的穩(wěn)定性不好，有時(shí)還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不公平的想法。 獎(jiǎng)勵(lì)周期不同時(shí)，員工的積極性曲線如圖4，其中a曲線的獎(jiǎng)勵(lì)周期AaAc。 由

6、該圖可以看出獎(jiǎng)勵(lì)的周期越短，曲線的振蕩幅度越小，最后達(dá)到平衡時(shí)積極性也越高。c曲線比a曲線有更好的穩(wěn)定性和積極性，故而在理論上獎(jiǎng)勵(lì)越頻繁越好。但是必須考慮另外一個(gè)問(wèn)題，那就是獎(jiǎng)勵(lì)的成本，周期每減小1/4，成本都將上升33.3%倍。這樣的上升速度，企業(yè)無(wú)論如何承受不了。因此，不能僅僅依靠頻繁獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升員工積極性。 無(wú)論獎(jiǎng)勵(lì)幅度大或者小、獎(jiǎng)勵(lì)周期長(zhǎng)或者短，單純的正強(qiáng)化對(duì)員工積極性的影響都有一定的局限性。組合以上分析可知，在企業(yè)管理過(guò)程中不能單純依靠獎(jiǎng)勵(lì)等正強(qiáng)化措施來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性。 2、懲罰與員工積極性的關(guān)系 懲罰也按照兩種方式對(duì)比。員工的工作積極性隨時(shí)間變化呈現(xiàn)出另一種秋千效應(yīng)。 懲罰幅度

7、不同時(shí)，員工的積極性曲線如圖6，其中l(wèi)曲線的懲罰幅度AlAm。 懲罰影響員工積極性的振蕩與正強(qiáng)化有一些相似，包括振蕩周期與懲罰周期相同、單個(gè)懲罰產(chǎn)生的效果會(huì)越來(lái)越低、曲線振蕩幅度和懲罰幅度正相關(guān)等。然而它們存在一些重要的不同：首先是最終的效果。正強(qiáng)化的最終效果使得員工積極性上升，而懲罰最終使得員工積極性下降并且比無(wú)激勵(lì)時(shí)還低。雖然懲罰短期內(nèi)迅速提高了員工的積極性，但同時(shí)員工積極性在下降時(shí)將更快，多次的積累使員工的積極性更低。其次是原因。單次懲罰效果變?nèi)醯脑蚴墙?jīng)過(guò)多次懲罰，員工已經(jīng)麻木，俗話稱“破罐子破摔”，這種情況下最可能導(dǎo)致員工的反抗，如罷工、辭職等。最終效果差的原因則是一般人對(duì)懲罰方式都

8、有一種逆反的心理，越處罰積極性越差。無(wú)論懲罰幅度大或者小，最終都會(huì)使員工積極性比不懲罰時(shí)低。 懲罰周期不同時(shí)，員工的積極性曲線如圖7，其中n曲線的懲罰周期AnAm。 page由圖上可以明白，懲罰周期越小，員工積極性的平穩(wěn)性越差。同時(shí)，積極性下降的速度也越快，到達(dá)平衡時(shí)的積極性也越低。但短期內(nèi)，懲罰越頻繁，員工的積極性水平相對(duì)會(huì)高一點(diǎn)。而懲罰周期與振蕩幅度則沒(méi)有必然的聯(lián)系。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，懲罰無(wú)論大小都會(huì)導(dǎo)致員工積極性的下降，因而不是一個(gè)有效的方法。但從短期的角度來(lái)看，懲罰能在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到提高員工積極性的效果。并且懲罰有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)是基本不需要成本甚至可以收益。有不少的私營(yíng)小企業(yè)甚至?xí)脩土P方

9、式來(lái)克扣員工工資以降低整體的勞動(dòng)成本。 此外，從曲線的走勢(shì)可以推斷出，懲罰行為在積極性下降時(shí)，越早處理越好。越早處理，懲罰就可以越輕，對(duì)員工積極性的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響也越小。在美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗的破窗理論中，不良的行為必須及早處理，否則就是對(duì)不良行為的縱容并導(dǎo)致不良行為的加劇。及早懲罰的意義也是如此。 3、負(fù)強(qiáng)化與員工積極性的關(guān)系 我發(fā)現(xiàn)，負(fù)強(qiáng)化是一種特殊的強(qiáng)化方式，它在不同的情況下影響的效果也不相同。在規(guī)章制度的獎(jiǎng)懲條例影響下，其作用曲線與無(wú)激勵(lì)時(shí)的曲線相同。但比無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下降趨勢(shì)變緩。并且由于威懾的存在，員工最終的積極性比沒(méi)有激勵(lì)時(shí)高（如圖5中的e與f）。而在獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰其他員工時(shí)，由于示

10、范效應(yīng)，負(fù)強(qiáng)化會(huì)取得類似于正強(qiáng)化的效果，只是相對(duì)較弱。唯一不同的是，負(fù)強(qiáng)化最終不會(huì)因其他人的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰而提高積極性，最終的效果仍然依賴于制度的威懾作用。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)企業(yè)都喜歡采用“殺雞儆猴”的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰少數(shù)員工，在成本較低的情況下保證多數(shù)員工的積極性。 嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，負(fù)強(qiáng)化不能作為一種單獨(dú)的強(qiáng)化方式。必須要有獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的存在，負(fù)強(qiáng)化才能對(duì)員工行為起到“示范”或者“規(guī)避”作用。 4、忽視與員工積極性的關(guān)系。 忽視其實(shí)就是對(duì)員工的行為不作任何激勵(lì)。實(shí)質(zhì)上，忽視只能作為某些特殊的違規(guī)行為處理方法。比如說(shuō)合理原因?qū)е逻t到早退等一些偶然的違規(guī)現(xiàn)象，懲罰反而會(huì)導(dǎo)致行為的加劇。 5、綜述 從上面

11、的各種分析可以得出：正強(qiáng)化則提高企業(yè)的管理成本；懲罰則應(yīng)當(dāng)盡量少用，只能作為一種臨時(shí)的應(yīng)急措施或者為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的威懾作用；而負(fù)強(qiáng)化又不能單獨(dú)成為一種有效的激勵(lì)方式。忽視則不是一種常用的方式；因此，必須對(duì)以上幾種激勵(lì)方式進(jìn)行有效的組合，以取得最佳的效果。 三、 強(qiáng)化方式的組合 考慮強(qiáng)化方式的組合應(yīng)用時(shí)，非常用的忽視強(qiáng)化方式可以不考慮。負(fù)強(qiáng)化的作用有賴于獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰所發(fā)生的效果。因此，實(shí)際上企業(yè)在激勵(lì)過(guò)程中都是用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰進(jìn)行組合，負(fù)強(qiáng)化則作為有效的補(bǔ)充方式。不同點(diǎn)僅在于強(qiáng)化的側(cè)重點(diǎn)不同。 以懲罰為主的激勵(lì)過(guò)程。一般采用這種方式的多數(shù)是中小私人企業(yè)。其主要特征是懲罰次數(shù)多、額度大，而獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)及

12、幅度均較少。曾見過(guò)這樣一種獎(jiǎng)懲制度：一家小電子廠規(guī)定，每發(fā)現(xiàn)一個(gè)次品罰款當(dāng)事人510元（工人工資一個(gè)月不到400元），整月一個(gè)次品不出則獎(jiǎng)勵(lì)30元。然而由于是電子產(chǎn)品組裝，任何人都很難保證一個(gè)月沒(méi)有一件次品。一個(gè)月下來(lái)只有一到兩個(gè)拿到30元獎(jiǎng)勵(lì)，多數(shù)人被罰款在50元以上。后來(lái)發(fā)生了一起經(jīng)銷商大批退貨事故，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閱T工為避免罰款，聯(lián)合起來(lái)故意隱瞞次品不報(bào)，導(dǎo)致次品出廠。廠方為此扣罰相關(guān)人員當(dāng)月工資一半，最后員工卻在生產(chǎn)部經(jīng)理的主使下全體罷工（生產(chǎn)部經(jīng)理已辭職，老板卻不給工資），折騰了一個(gè)多月才恢復(fù)開工。這起事故的最大原因便是獎(jiǎng)懲制度的不合理，很難獲得獎(jiǎng)勵(lì)卻常常被扣罰，激起員工的反抗心理。因

13、此，這種制度是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 以獎(jiǎng)勵(lì)為主的激勵(lì)過(guò)程。采用此方式的企業(yè)一般都有較好的企業(yè)文化。這種方式注重獎(jiǎng)勵(lì)成果，允許犯錯(cuò)。曾在一家小設(shè)計(jì)公司實(shí)施過(guò)這樣一種獎(jiǎng)懲條例：在設(shè)計(jì)過(guò)程中允許犯錯(cuò)而不扣罰，設(shè)計(jì)完成后照樣發(fā)獎(jiǎng)金。但是有幾個(gè)附加條件，第一是必須承認(rèn)錯(cuò)誤；第二是將錯(cuò)誤原因分析并解決，然后記錄在案；第三是不允許出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤，否則參與設(shè)計(jì)的人員一律按比例處罰。如此，設(shè)計(jì)人員積極性非常好，并且相互找出缺點(diǎn)改正。雖然公司因此多發(fā)了不少獎(jiǎng)金，但開發(fā)的項(xiàng)目出錯(cuò)越來(lái)越少。然而不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種方式，首先要求企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，不然同樣可能出現(xiàn)欺上瞞下的行為；其次，對(duì)一線的工人實(shí)施難度大

14、，因?yàn)殚L(zhǎng)期重復(fù)的煩瑣勞動(dòng)難免出現(xiàn)同樣的錯(cuò)誤。這種方式最佳應(yīng)用應(yīng)當(dāng)是用于對(duì)員工創(chuàng)新性要求高、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)大的小型公司如設(shè)計(jì)公司等。 以負(fù)強(qiáng)化為主的激勵(lì)過(guò)程。實(shí)際激勵(lì)制度中，負(fù)強(qiáng)化為主的獎(jiǎng)懲制度很少是單純依靠嚴(yán)厲制度的威懾作用，更多是采用“殺雞儆猴”的方式，重重處罰或開除一兩個(gè)嚴(yán)重犯規(guī)的員工而對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生威懾作用。它與懲罰為主的激勵(lì)方式相似，最大的區(qū)別是重罰不多但有罰則嚴(yán)，而且其制度制定時(shí)就能保證絕大多數(shù)人能夠做到。本屆世界杯的冠亞軍決賽中，裁判科里納就是采用了這種方式，在開場(chǎng)初期的連續(xù)兩張黃牌懲罰有效地控制了場(chǎng)上的局面，為世界杯的裁判問(wèn)題給予一個(gè)良好的結(jié)尾。這種激勵(lì)方式對(duì)一般的企業(yè)都是行之有效的，其難度僅在于如何制定一個(gè)絕大多數(shù)人能夠做到的制度又能保證有利于企業(yè)的發(fā)展。 也有企業(yè)認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)懲罰應(yīng)當(dāng)保持平衡。這種企業(yè)往往在制度中規(guī)定，懲罰的收益用于獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)將小組的末名獎(jiǎng)金扣罰，并獎(jiǎng)勵(lì)給小組的頭名等。這在一些優(yōu)秀的企業(yè)也常常采用，他們認(rèn)為這樣員工應(yīng)該會(huì)覺(jué)得公平，從而會(huì)努力作到最好。然而我發(fā)現(xiàn)這樣做有一個(gè)最大的缺陷，部分員工為了拿頭名或者不拿末名會(huì)暗中陷害其他員工，最后導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)重的不和。因此，這種方式不值得考慮。 四、 結(jié)論 沒(méi)有一種絕對(duì)優(yōu)良的激勵(lì)組合方式，不同的企業(yè)有不同的選擇。但必須了解激勵(lì)方式與員工積極性的關(guān)系，才能制定出更適合企業(yè)發(fā)展的獎(jiǎng)懲制度。4 / 4