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1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理1問題與困惑問題與困惑1.如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致，以增強并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2.如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？3.薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4.如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？25 5、如何通過有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制如何通過有效的薪酬機制激勵企

2、業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是？什么是股票期權(quán)？什么是MBOMBO杠桿收購？杠桿收購？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？7 7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8 8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9 9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。1010、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬企業(yè)戰(zhàn)

3、略目標(biāo)與薪酬n薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。n基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，激基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。n薪酬的核心問題是：回報與激勵薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司激勵：為公司 創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）回報：為公司做出貢獻(xiàn)的

4、人（一般員工）2 2：8 8規(guī)律：規(guī)律：80%80%的人決定穩(wěn)定，的人決定穩(wěn)定，2020的人決定未來的人決定未來n企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：當(dāng)當(dāng)我我們們知知道道哪哪些些是是促促使使公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素時時，我我們們也也就就知知道道用用什什么么樣樣的的薪薪酬酬政政策策去去激激勵勵和和驅(qū)驅(qū)動動關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。4n企企業(yè)業(yè)的的核核心心競競爭爭力力、員員工工的的核核心心專專長長與與技技能能與與薪酬薪酬n基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的正正確確的的薪薪酬酬策策略略（水水平平策策略略、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)策策略

5、略）有有利利于于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）n薪薪酬酬本本質(zhì)質(zhì)上上是是一一種種機機制制，薪薪酬酬既既基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略，又又是是企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素?，F(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要要雇雇傭傭某某種種特特質(zhì)質(zhì)的的員員工工有有進(jìn)進(jìn)取取性性、聰聰明明、善善于于思思索索，真真正正與與眾眾不不同同并并且且愿愿意意投投入入到到亞亞馬馬遜遜的的長長期期成成功功中中去去。因因此此，公公司司要要通通過過薪薪酬酬體體系系的的設(shè)設(shè)計計能能夠夠找找到到并并留留住住這這種種人人。其其策策略略是是相相對對較較低低的的基基

6、本本工工資資、沒沒有有短短期期激激勵勵措措施施、但但慷慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。5薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念某企業(yè)的薪酬理念n薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。n薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。員工。n驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。n制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆?/p>

7、程序，以保證公司的利益得制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。合。6薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)薪酬的基本框架系統(tǒng)案例案例:薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)7薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv獎金獎金:Incentive Pay:Incentive Payv福

8、利福利:Benefits:Benefits8企業(yè)薪酬管理需要解決的企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個基本問題四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造 價值的人傾斜價值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋劤甑诙?，為恰?dāng)?shù)氖陋劤甑谌m當(dāng)?shù)姆绞姜劤甑谌?，適當(dāng)?shù)姆绞姜劤甑谒?，適當(dāng)?shù)?/p>

9、水平獎酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜劤?企業(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人要使奉獻(xiàn)者得到合理回報要使奉獻(xiàn)者得到合理回報要使奉獻(xiàn)者得到合理回報分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果10建立建立分層分類分層分類的薪酬策略與管理體系的薪酬策略與管理體系11薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場市場n 責(zé)任（職務(wù)價值）責(zé)任（職務(wù)價值）n 素質(zhì)與技能（行為）素質(zhì)與技能（行為）n 績效績效 為什么而付酬為什么而付酬?121 1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依

10、據(jù)薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。功能型功能型 流程型流程型 時效型時效型 網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型 13不同類型公司的報酬形式不同類型公司的報酬形式工作文化與報酬體系設(shè)計：工作文化與報酬體系設(shè)計：功能型功能型工作文化與報酬體系設(shè)計：工作文化與報酬體系設(shè)計：時效型時效型工作文化與報酬體系設(shè)計：工作文化與報酬體系設(shè)計：流程型流程型工作文化與報酬體系設(shè)計：工作文化與報酬體系設(shè)計：網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型14薪酬回報與工作文化薪酬回報與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時效型功能型職位角色個人組織團(tuán)隊個人績效評估15n2 2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不、

11、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同。同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同。n基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判n基于職務(wù)價值的薪酬模式（管理及其他）基于職務(wù)價值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價值評價基本技術(shù)：職務(wù)價值評價n基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）n基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）16如何進(jìn)行市場

12、薪資調(diào)查如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查17如何進(jìn)行職務(wù)價值評價如何進(jìn)行職務(wù)價值評價n前提：進(jìn)行工作分析前提：進(jìn)行工作分析 目的：獲取開展職務(wù)評價所必須的準(zhǔn)確而完整的信息目的：獲取開展職務(wù)評價所必須的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織 匯報關(guān)系等）匯報關(guān)系等）注意事項：注重信息的準(zhǔn)確性注意事項：注重信息的準(zhǔn)確性 工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應(yīng)事后與來自述，因此，有經(jīng)驗

13、的工作分析員應(yīng)事后與來自 任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。18n決策決策1 1：采用何種工作評價方法？采用何種工作評價方法？職位評價的四種主要方法職位評價的四種主要方法排序法排序法點數(shù)法點數(shù)法要素比較法要素比較法職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHOD19n決策決策2 2：采用哪些薪酬因素？采用哪些薪酬因素？n薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；n馬爾科維奇（馬爾科維奇（MILKOVICH

14、MILKOVICH）與紐曼（）與紐曼（NEWMANNEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性三性”原則：原則：n與工作的相關(guān)性與工作的相關(guān)性n與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)）標(biāo)）n可接受性可接受性20n決策決策3 3：如何確定總點數(shù)？如何確定總點數(shù)？n為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。應(yīng)盡量大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？n應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要應(yīng)基于每一薪酬因素對實

15、現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；n為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？評價過程？(略略)21職位分析職位分析,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系理體系職位分析及描述職位分析及描述職位分析及描述職位分析及描述職位評估職位評估職位評估職位評估設(shè)定級別設(shè)定級別設(shè)定級別設(shè)定級別-了解工作了解工作-

16、測量職位的大小和重要性測量職位的大小和重要性-為為相似的職位群制定公平的級別相似的職位群制定公平的級別工資范圍工資范圍工資范圍工資范圍-建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性22職位評估要素知知 識識技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動自由影響范圍影響性質(zhì)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性23SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統(tǒng)基于技能的報酬系統(tǒng)n員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：

17、技能的范圍、深度和類型，其特點是：n得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù)得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù)n通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平n報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走n報酬決定時，資歷的影響較小報酬決定時，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的機會很多技能提高后，獲得高工資的機會很多24n作用：作用：n增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊的合作增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊的合作n有利于員工的自我開發(fā)與管理有利于員工的自我開發(fā)與管理n問題：問題：n技能水平的提高并不一定

18、保證高績效（如：北電技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度）選擇技能和績效的雙重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，的企業(yè)都傾向于收益分享制度，6060使用使用團(tuán)隊激勵，團(tuán)隊激勵，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤分享提供利潤分享提供股權(quán)。股權(quán)。25nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競爭壓力（國際、國內(nèi)）高競爭壓力（國際、國內(nèi)）n組織規(guī)?？s減組織規(guī)模縮減n速度型組織速度型組織n高授權(quán)性組織高授權(quán)性組織n高技術(shù)企業(yè)高技術(shù)企業(yè)26n關(guān)鍵要點

19、：關(guān)鍵要點：27n確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為為“返還返還”時間（如時間（如6 6個月），限制每個人允許掌握的技個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握的公司允許員工數(shù)量掌握5656門技術(shù)模塊。門技術(shù)模塊。n對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？

20、什么時候認(rèn)證？經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時候認(rèn)證？n如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。n與工作相關(guān)的書面測試或面試與工作相關(guān)的書面測試或面試n組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事接主管、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統(tǒng)系統(tǒng)28如何進(jìn)行績效評估如何進(jìn)行績效評估n n建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPIKPI指指標(biāo)體系（略）標(biāo)體系（略）29u

21、經(jīng)理股票期權(quán)（經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock OptionExecutive Stock Option）理理念念基基礎(chǔ)礎(chǔ)：將將剩剩余余價價值值索索取取權(quán)權(quán)分分配配給給經(jīng)經(jīng)營營者者,讓讓經(jīng)經(jīng)營營者者成成為為股股東東或或虛虛擬擬股股東東,使使經(jīng)經(jīng)營營者者與與企企業(yè)業(yè)股股東東權(quán)權(quán)益益一一致致,有有利利于于降降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。推行條件：推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營要要素素的的配配置置處處于于較較高高的的市市場場化化水水平平（人人力力資資源源市市場場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）；技術(shù)資源產(chǎn)

22、品市場）；獲益人的風(fēng)險承受能力強，薪酬水平較高。獲益人的風(fēng)險承受能力強，薪酬水平較高。薪酬的幾種主要形式薪酬的幾種主要形式30u MBO MBO 管理者融資收購（管理者融資收購（Management BuyoutManagement Buyout）MBOMBO是是“杠桿收購（杠桿收購（LBOLBO，即即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一種，的一種，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強的經(jīng)營管理能力。通過他們往往對公司非常了解，并具有很強的經(jīng)營管理能

23、力。通過MBOMBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。一的雙重身份。MBOMBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可信息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBOMBO合二為一）。合二為一）。31影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括：MBOMBO機會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出機會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有

24、權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；MBOMBO交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機構(gòu)提出了要求；夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險資本家投資投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險資本家投資MBOMBO交易的關(guān)交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。的時機有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。32M

25、BOMBO中外比較中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBOMBO的主要融資機構(gòu)，的主要融資機構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個MBO

26、MBO過程的控過程的控制主要來源于行政干預(yù)；制主要來源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主由于風(fēng)險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險約束機制不利于導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險約束機制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機構(gòu)的健全度差異。法律等中介機構(gòu)的健全度差異。33n案例分析公司激勵機制的演變過程公司激勵機制的演變過程公司激勵機制的演變過程公司激勵機制的演變過程34結(jié)果與影響結(jié)果與影響n通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享表管理層持股的第三大股東互換座次，

27、以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關(guān)注。的關(guān)注。35福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的基本內(nèi)容管理的基本內(nèi)容 補充性工資福利補充性工資福利 保險福利保險福利 退休福利退休福利 雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利 管理人員的福利管理人員的福利 福利的趨勢福利的趨勢36福利管理：西方企業(yè)福利概況福利

28、管理：西方企業(yè)福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊四大塊補充性工資補充性工資保險福利保險福利退休福利退休福利雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利每一塊的比重及占個人收入的比重每一塊的比重及占個人收入的比重37補充性工資福利補充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業(yè)保險，失業(yè)保險定義定義管理者如何控制失業(yè)保險？管理者如何控制失業(yè)保險？P493P4933 3，帶薪假期，帶薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散費，遣散費6 6，補充性失業(yè)福利，補充性失業(yè)福利38保險福利保險福利1 1，工傷保險，工傷保險o定義定義o費用控制費用

29、控制2 2，人壽保險，人壽保險3 3，醫(yī)療保險，醫(yī)療保險o基本做法基本做法o控制醫(yī)療費用的做法控制醫(yī)療費用的做法39退休福利退休福利1 1，社會保障，社會保障o社會保障的定義社會保障的定義o社會保障的社會保障的3 3種型式種型式2 2，養(yǎng)老金計劃，養(yǎng)老金計劃3 3，個人養(yǎng)老金帳戶，個人養(yǎng)老金帳戶4 4，婦女的退休保障問題，婦女的退休保障問題5 5，最近的趨勢，最近的趨勢 40雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利1 1，個人服務(wù)福利，個人服務(wù)福利o信用互助會信用互助會o咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)o雇員援助計劃雇員援助計劃o其他個人服務(wù)其他個人服務(wù)2 2，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利41彈性福利計劃：福利

30、的新趨勢彈性福利計劃：福利的新趨勢1 1，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P514P5142 2，自選福利，自選福利3 3，計算機在福利管理中的運用，計算機在福利管理中的運用 ：o處理復(fù)雜的福利計劃處理復(fù)雜的福利計劃o溝通福利收益人溝通福利收益人o計算計算42關(guān)于中國企業(yè)的福利管理關(guān)于中國企業(yè)的福利管理1 1，問題，問題o企業(yè)福利體系不成熟企業(yè)福利體系不成熟o福利管理不專業(yè)福利管理不專業(yè)2 2，趨勢，趨勢越來越多的福利越來越多的福利需要專門化的管理需要專門化的管理失業(yè)和退休問題日益突出失業(yè)和退休問題日益突出43管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有

31、管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中國的管理者福利中國的管理者福利在中國被稱為管理者的在中國被稱為管理者的“好處好處”，如免費的公，如免費的公司汽車好的住房（北京的司汽車好的住房（北京的CEOCEO花園）花園）沒有預(yù)算和正規(guī)化管理沒有預(yù)算和正規(guī)化管理原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄44（BENEFITSBENEFITS）是對雇員的一種間接報酬。是對雇員的一種間接報酬

32、。A benefits is an A benefits is an indirect reward given to employees to indirect reward given to employees to organizational membership.organizational membership.公司應(yīng)該考慮的福利問題：公司應(yīng)該考慮的福利問題：1 1，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應(yīng)該定在什么水平？，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應(yīng)該定在什么水平？2 2，總報酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？，總報酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？3 3，各種福利應(yīng)該保持一個什么樣的結(jié)構(gòu)？，各種福

33、利應(yīng)該保持一個什么樣的結(jié)構(gòu)？4 4，企業(yè)的福利開支如何保持在一個可以接受的范圍之內(nèi)？，企業(yè)的福利開支如何保持在一個可以接受的范圍之內(nèi)？5 5，什么人應(yīng)該享受什么福利？，什么人應(yīng)該享受什么福利？FRINGE BENEFITSFRINGE BENEFITS福利的定義：福利的定義：45福利的類型福利的類型從從類別類別上劃分，可分為六種：保障，保險，上劃分，可分為六種：保障，保險，健康，退休、短暫離職和康復(fù)活動。保健康，退休、短暫離職和康復(fù)活動。保障、保險、附加障、保險、附加從從法律法律的角度看，可分為強制性福利和企的角度看，可分為強制性福利和企業(yè)自愿福利兩種。業(yè)自愿福利兩種。從從支付對象支付對象看，可以分為管理者福利和員看，可以分為管理者福利和員工福利兩種。工福利兩種。46保障型福利保障型福利工傷補償：工傷補償：對因工受傷的員工進(jìn)行的一種補償。美國的對因工受傷的員工進(jìn)行的一種補償。美國的法律規(guī)定