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1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理,問題與困惑,如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式研發(fā)、營銷、管理等有何特點？薪酬的決定要素有哪些市場、績效、職務價值、素質與能力 ？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構？,5、如何通過有效的薪酬機制鼓勵企業(yè)經營者？什么是年薪制？什么是股票期權？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進

2、行市場薪酬調查？7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整關系？9、如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？,企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬,薪酬體系已經成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，鼓勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。薪酬的核心問題是：回報與鼓勵 鼓勵：為公司 創(chuàng)造價值的人知識創(chuàng)新者與企業(yè)家 回報：為公司做出奉獻的人一般員工 2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20的人決定未來企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵： 當我們知道哪些

3、是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去鼓勵和驅動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調節(jié)關鍵的成功因素。,企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略水平策略、結構策略有利于開發(fā)員工的核心專長與技能特別需要鼓勵的要素薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現的內在驅動要素。案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質的員工有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的根本工資、沒有短期鼓勵措施、但慷慨的股票期權方案就構成了公司薪酬體系的主要特點。,薪酬理

4、念與策略 某企業(yè)的薪酬理念,薪酬確定的法律依從勞資關系的處理。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅動企業(yè)所有人員能持續(xù)的奉獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當的薪酬政策和程序，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對企業(yè)成功所作奉獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和開展的投資規(guī)模相吻合。,薪酬與戰(zhàn)略的案例：,薪酬的根本框架系統(tǒng),案例:薪酬結構,薪酬管理的三大局部,根本薪酬：Basic Salary獎金:Incentive Pay福利:Benefits,企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個根本問題,為什么支付其薪酬薪酬的

5、依據應該支付多少薪酬薪酬的水平用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內容與形式怎樣才能支付得起人力本錢目的：第一，獎勵恰當的人員，堅決不移的向為公司創(chuàng)造 價值的人傾斜第二，為恰當的事獎酬第三，適當的方式獎酬第四，適當的水平獎酬,企業(yè)中的三種人,要使奉獻者得到合理回報,分配不合理的結果,建立分層分類的薪酬策略與管理體系,薪酬決定及其模式,薪酬決定的要素是： 市場 責任職務價值 素質與技能行為 績效,為什么而付酬?,1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。,功能型 流程型 時效型 網絡型,不同類型公司的報酬形式,工作文化與報酬體系設計：功

6、能型,工作文化與報酬體系設計：時效型,工作文化與報酬體系設計：流程型,工作文化與報酬體系設計：網絡型,薪酬回報與工作文化,2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同?；谑袌鰞r值的薪酬模式稀缺人才與可替代員工 根本技術：薪酬市場調查與工資談判基于職務價值的薪酬模式管理及其他 根本技術：職務價值評價基于素質與能力的薪酬模式研發(fā)、特殊專家基于績效的薪酬模式銷售、計件員工、經營者,如何進行市場薪資調查,如何進行職務價值評價,前提：進行工作分析 目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息 信息內容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、 技能和能力；工

7、作背景信息工作條件、組織 匯報關系等 本卷須知：注重信息的準確性 工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經驗的工作分析員應事后與來自 任職者的上級的信息進行確認。,決策1：采用何種工作評價方法？ 職位評價的四種主要方法排序法點數法要素比較法職位歸類法：CLASSFICATION METHOD,決策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素確實定基于應企業(yè)的價值取向即組織的價值觀重視什么、戰(zhàn)略與經營目標；馬爾科維奇MILKOVICH與紐曼NEWMAN認為，薪酬因素的選擇應滿足“三性原那么：與工作的相關性與事業(yè)的相關性組織的價值觀、戰(zhàn)略與經營目標可接受性,決策3：如何確定總點數？為了充分反響所

8、評價的工作之間的差異性，最大點數值應盡量大。決策4：如何確定薪酬因素的相對權重？應基于每一薪酬因素對實現組織戰(zhàn)略與經營目標的重要程度確定其相應的權重；為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結果。決策5：如何為因素以及等級分配點數？由誰組織評價過程？(略),職位分析,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系,內部公平性,職位評估要素,知 識,技術知識,管理范圍,人際關系技巧,解決問題,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),應負責任,采取行動自由,影響范圍,影響性質,內部公平性,SBPSkill Based Pay System基于技能的報酬系統(tǒng),員工報酬確定的依據不是他

9、們現在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：得到的報酬是技能單位與水平，而非職務通過資格認證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走報酬決定時，資歷的影響較小技能提高后，獲得高工資的時機很多,作用：增加員工的內部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作有利于員工的自我開發(fā)與管理問題：技能水平的提高并不一定保證高績效如：北電NORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度使用SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60使用團隊鼓勵，58采用彈性福利，71利潤分享提供股權。,SBP的適用性扁平化的組織高競爭壓力國際、國內組織規(guī)?？s減速度型組織高授權性組織高技術企業(yè),

10、關鍵要點：,確定指導個人在技術模塊中晉升的政策如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作為“返還時間如6個月，限制每個人允許掌握的技術的數量，防止員工掌握技術過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數量掌握56門技術模塊。對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經熟練掌握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？如工作樣本測試提供一個員工不僅道如何去完成一個任務，并且準確的完成它。與工作相關的書面測試或面試組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直接主管、團隊領導、工程師和同事與員工溝通SBP系統(tǒng),如何進行績效評估,建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI指標體系略,經理股票期權Exe

11、cutive Stock Option理念根底：將剩余價值索取權分配給經營者,讓經營者成為股東或虛擬股東,使經營者與企業(yè)股東權益一致,有利于降低代理本錢；按績效奉獻付酬。 推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產經營要素的配置處于較高的市場化水平人力資源市場、技術資源產品市場；獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。,薪酬的幾種主要形式,MBO 管理者融資收購Management Buyout MBO是“杠桿收購LBO，即Leveraged Buyout的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標公司的經理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強的經營管理能力。通過MBO，他們的身份由

12、單一的經營者角色變?yōu)樗姓吲c經營者合一的雙重身份。 MBO的理論根底：消除代理本錢所有權和經營權別離，信息不對稱，個人私利和道德風險使代理本錢不能消除，但可通過有效的治理結構給以消減，MBO合二為一。,影響MBO的主要因素包括： MBO時機的產生很大程度上受到行業(yè)的所有權結構即待出售實體的產生以及并購市場的發(fā)育程度；MBO交易的復雜性對融資工具、相應的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定效勞的中介機構提出了要求；投資者將投資變現的能力是吸引風險資本家投資MBO交易的關鍵。而投資變現能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機有關，也與金融和資本市場的相對力量有關。,MBO中外比較對于成熟的市場

13、經濟而言完善的產品要素市場與成熟的公司控制權市場，積極投資者特別是那些擁有企業(yè)的局部所有權，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機構，并不插手對企業(yè)的經營管理，因此對于整個MBO過程的控制主要來源于行政干預；由于風險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導地位，而銀行本身的風險約束機制不利于MBO交易。法律等中介機構的健全度差異。,案例分析,公司鼓勵機制的演變過程,結果與影響,通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現了

14、管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥鹊谝患彝瓿傻纳鲜泄?，引起了市場廣泛的關注。,福利管理,1，福利的定義及福利 管理的根本內容 補充性工資福利 保險福利 退休福利 雇員效勞福利 管理人員的福利 福利的趨勢,福利管理：西方企業(yè)福利概況,1，演變及原因2，目前福利的主要內容及結構四大塊補充性工資保險福利退休福利雇員效勞福利每一塊的比重及占個人收入的比重,補充性工資福利,1，定義：P4922，失業(yè)保險定義管理者如何控制失業(yè)保險？P4933，帶薪假期4，病假5，遣散費6，補充性失業(yè)福利,保險福利,1，工傷保險定義費用控制2，人壽保險3，醫(yī)療保險根本做法控制醫(yī)療費用的做法

15、,退休福利,1，社會保障社會保障的定義社會保障的3種型式2，養(yǎng)老金方案3，個人養(yǎng)老金帳戶4，婦女的退休保障問題5，最近的趨勢,雇員效勞福利,1，個人效勞福利信用互助會咨詢效勞雇員援助方案其他個人效勞2，與工作關聯的效勞福利,彈性福利方案：福利的新趨勢,1，雇員對各種福利的偏好：一種調查結果P5142，自選福利3，計算機在福利管理中的運用 ：處理復雜的福利方案溝通福利收益人計算,關于中國企業(yè)的福利管理,1，問題企業(yè)福利體系不成熟福利管理不專業(yè)2，趨勢越來越多的福利需要專門化的管理失業(yè)和退休問題日益突出,管理人員的福利,1，為什么要有管理人員福利？2，管理人員福利的類型Human Resource

16、s Management P4063,中國的管理者福利在中國被稱為管理者的“好處，如免費的公司汽車好的住房北京的CEO花園沒有預算和正規(guī)化管理原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄,BENEFITS是對雇員的一種間接報酬。A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.公司應該考慮的福利問題：1，把福利包括在內，總報酬水平應該定在什么水平？2，總報酬中的福利局部應該占多少比重？3，各種福利應該保持一個什么樣的結構？4，企業(yè)的福利開支如何保持在一個可以接受的范圍之內？5，什么人應該享受什么福利？FRINGE BENEFITS,福利的定義：,福利的類型,從類別上劃分，可分為六種：保障，保險，健康，退休、短暫離職和康復活動。保障、保險、附加從法律的角度看，可分為強制性福利和企業(yè)自愿福利兩種。從支付對象看，可以分為管理者福利和員工福利兩種。,保障型福利,工傷補償：對因工受傷的員工進行的一種補償。美國的法律規(guī)定，工傷的人無需證明雇主有錯就有權得到醫(yī)療費康復費等，而雇主得到的是雇員不