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1、,1.維護(hù)課堂秩序,保持課堂安靜.2.關(guān)掉手機(jī),不在課堂打手機(jī).3.有始有終,不中途離場. 謝謝配合!,溫馨提示,為確保培訓(xùn)質(zhì)量,請遵守以下課堂紀(jì)律,卓越績效管理模式,卓越績效模式,康榮精密陶瓷有限公司,海量PPT模板免費(fèi)下載,主講：余小于日期：2014年3月9日,績效指標(biāo)分解技術(shù),康榮精密陶瓷有限公司,第一單元：認(rèn)識卓越績效模式,第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解,第二單元：績效考核的三種模式,課程大綱,企業(yè)經(jīng)營管理體系卓越績效模式績效管理績效考核,卓越績效模式,企業(yè)經(jīng)營管理體系,績效考核,績效管理,關(guān)于績效,彼得.德魯克的問題,是先有工作還是先有目標(biāo)？,關(guān)于績效與目標(biāo),5 6 1 8 9 6

2、 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 8 6 4 9 1 8 9,關(guān)于績效與目標(biāo),關(guān)于績效與目標(biāo),1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名管理的實(shí)踐中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視,目標(biāo)管理的起源,有目標(biāo) VS 無目標(biāo)有意識 VS 無意識有壓力 VS 無壓力有信心 VS 無信心有激

3、勵 VS 無激勵有競爭 VS 無競爭有方法 VS 無方法有輔導(dǎo) VS 無輔導(dǎo) ,游戲的啟示,長期目標(biāo),員工的目標(biāo),中期目標(biāo),愿景,戰(zhàn)略研討,使命,戰(zhàn)略主題,企業(yè)年度主計(jì)劃,各部門的月計(jì)劃,員工的日清表,月度總結(jié)會,季度分析會,過程管理體系,激勵機(jī)制,策略分析,年度策略研討會,年終總結(jié)會,讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成為必然！,周例會,日清管理,員工的月、周計(jì)劃,策略分析,策略分析,偶然必然,企業(yè)核心的經(jīng)營管理體系,千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo),目標(biāo)分解體系,“組織一切活動的目的，就是為了該組織的績效!”,卓越績效管理模式,策略,執(zhí)行,計(jì)劃,績效管理,績效考核,（過程控制）,面談改善,結(jié)果,（輔導(dǎo)）,目標(biāo),卓越

4、績效管理模式,（輔導(dǎo)）,卓越績效管理模式,組織戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)清晰以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式崗位職責(zé)明確目標(biāo)一致、上下同欲重視過程輔導(dǎo)與改善正激勵大于負(fù)激勵,成功績效的6大條件,目前水準(zhǔn),改善后水 準(zhǔn),每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！,戴明的PDCA管理循環(huán),我學(xué)會了什么？,卓越績效管理模式,小結(jié)與分享：,第一單元：認(rèn)識卓越績效模式,課程進(jìn)程,第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解,第二單元：績效考核的三種模式,課程大綱,全面績效考核三種模式：,全面績效考核,基于素質(zhì)的績效考核 基于過程的績效考核 基于結(jié)果的績效考核,KCI,KPI,績效考核的主要內(nèi)容,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） （按目標(biāo)/結(jié)果達(dá)成情況算分）,關(guān)鍵能力素

5、質(zhì)指標(biāo)（KCI） 上級打分 同事打分 直接下級打分 客戶打分,GS,過程性/階段性工作目標(biāo)（GS） （按績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)算分）,績效考核的主要內(nèi)容,通俗地說，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。,KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）,多,快,好,省,多,快,好,省,KPI是什么,GS是Goals或Goal setting的簡稱GS的中文是指工作目標(biāo)（計(jì)劃式的目標(biāo)）GS的定義:是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對.階段性過程性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。,

6、GS的定義,示例,基于過程導(dǎo)向的績效考核,素質(zhì)（ competency ）是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征?！癈ompetency”還有不同的譯法，如素質(zhì)、“資質(zhì)”、“能力”、“才干” 、“才能” 等。KCI（ Key Competency Indication）就是關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。,KCI的定義,示例,基于素質(zhì)導(dǎo)向的考核,績效分?jǐn)?shù)不是 出來的， 而是 出來的！量化就是 ！,打,算,見人見數(shù),管理智慧,績效過程控制,早會,周例會,月報(bào)告會,季

7、度經(jīng)營分析會,年中回顧,年終總結(jié)會,明年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分解策略研討明年度計(jì)劃明年度預(yù)算,年終表彰會,過程控制的節(jié)點(diǎn),被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理模式。OEC管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個員工身上，并將績效評價(jià)的周期縮短到天。,成功企業(yè)的績效管理,卓越績效管理模式,卓越績效管理模式,我學(xué)會了什么？,卓越績效管理模式,小結(jié)與分享：,為確保培訓(xùn)質(zhì)量,請遵守以下課堂紀(jì)律,1.維護(hù)課堂秩序,保持課堂安靜.2.關(guān)掉手機(jī),不在課

8、堂打手機(jī).3.有始有終,不中途離場. 謝謝配合!,溫馨提示,第一單元：認(rèn)識卓越績效模式,課程進(jìn)程,第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解,第二單元：績效考核的三種模式,銷售收入1億元,銷售部4月25日前完成“五一促銷賣場”的布置，達(dá)到通知附件所要求的標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)+目標(biāo)值,誰在時間內(nèi)完成工作，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)/要求,目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式,KPI的來源,企業(yè)級KPI提煉的二種方法：德魯克七大業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域平衡計(jì)分卡(BSC),卓越績效管理模式,技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長I T 支持,德魯克的主張,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域,討論：通過什么指標(biāo)衡量七個重點(diǎn)領(lǐng)域工作的履行情況？,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域,KP

9、I：企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)達(dá)成率新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)新產(chǎn)品銷售占比專利數(shù)新項(xiàng)目獲獎數(shù)核心技術(shù)市場地位,銷售額市場占有率，合格代理商數(shù)/終端數(shù)新客戶數(shù)/占比客戶流失率品牌知名度品牌美譽(yù)度,技術(shù)創(chuàng)新,市場領(lǐng)先,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域,產(chǎn)品合格率/產(chǎn)品不良率返修率制成率質(zhì)量投訴次數(shù),核心人才滿足率人力資本效率員工滿意度核心員工主動流失率,交貨及時率客戶投訴處理滿意率客戶滿意度/客戶忠誠度,產(chǎn)品品質(zhì),人員配備,客戶服務(wù),企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域,利潤率/凈資產(chǎn)利潤率營業(yè)收入增長率成本降低率（預(yù)算差異率）回款率/壞帳率資金周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率,信息系統(tǒng)上線完成率信息系統(tǒng)集成度信息數(shù)據(jù)提供及時率計(jì)算機(jī)故障次數(shù)

10、數(shù)據(jù)差錯次數(shù)IT服務(wù)滿意度,利潤增長,IT支持,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域,平衡記分卡(BSC: Balanced Scorecard)是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài),首先它是一種工具,1992年由卡普蘭和諾頓提出,平衡計(jì)分卡,500強(qiáng)超過60的企業(yè)在使用,哈佛商業(yè)評論評為75年來最有影響力的管理工具,它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo),為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什

11、么樣的標(biāo)準(zhǔn)？,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)？,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？,保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高,保證內(nèi)部管理的提高,內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功,客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功,戰(zhàn)略目標(biāo)體系,評估,計(jì)劃,目標(biāo),計(jì)劃,評估,目標(biāo),評估,計(jì)劃,目標(biāo),計(jì)劃,評估,目標(biāo),財(cái)務(wù),內(nèi)部,學(xué)習(xí)與成長,客戶,BSC的基本形式,設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡,思 考,我們應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)級指標(biāo)？,卓越績效管理模式,各小組

12、可選自己單位為例；以企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域及后面模板進(jìn)行提煉；提煉、討論完成后，撰寫在大白紙上；時間20分鐘。,沙盤演練：提煉企業(yè)級KPI,根據(jù)德魯克企業(yè)7大業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域提煉KPI,KPI,指標(biāo),部門,企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門,KPI指標(biāo),相關(guān)指標(biāo),崗位,銷售中心的KPI,企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位,目標(biāo)指標(biāo)如何分解,故障少/處理及時,交貨流程分析,生產(chǎn)部,物控部,采購部,采購部,采購部品管部,進(jìn)出口部,倉庫,品管部,生產(chǎn)計(jì)劃部,倉庫,生產(chǎn)部,品管部,工程設(shè)備部,品管部,進(jìn)出口部,人員配置到位率/系統(tǒng)不穩(wěn)定次數(shù),如期交貨率,斷料原因分析,斷料次數(shù),以價(jià)值樹分解法對公司“降低成本”指

13、標(biāo)進(jìn)行策略分析，畫出價(jià)值樹，在各驅(qū)動因素旁列出衡量策略成功的指標(biāo)及責(zé)任部門,演練：價(jià)值樹分解目標(biāo),制定KPI目標(biāo)值的基本思路,目標(biāo)指標(biāo)+目標(biāo)值必保目標(biāo)是必須完成的目標(biāo)值，如完成可足額領(lǐng)取績效工資基數(shù)挑戰(zhàn)目標(biāo)指經(jīng)過努力后可完成的目標(biāo)，應(yīng)給予獎勵超出挑戰(zhàn)目標(biāo)值的為業(yè)績表現(xiàn)“卓越”，應(yīng)加大獎勵低于必保目標(biāo)的，實(shí)際業(yè)績沒有完成本身應(yīng)該完成的業(yè)績，應(yīng)進(jìn)行必要的扣罰,挑戰(zhàn)目標(biāo),必保目標(biāo),90分,60分,100分,績效表現(xiàn),扣罰,獎勵,績效工資基數(shù),卓越段,封頂指標(biāo)一般為110分，尤其是管理類指標(biāo)。,0,KPI評分辦法及標(biāo)準(zhǔn)思路,可根據(jù)指標(biāo)不同采用不同的評分辦法。一般建議用以下比例法，以達(dá)到內(nèi)部評分尺度的一

14、致。1、必保目標(biāo)對應(yīng)90分,挑戰(zhàn)目標(biāo)對應(yīng)100分，必保與挑戰(zhàn)目標(biāo)之間線性加分2、超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，雙倍線性加分，封頂110分3、低于必保目標(biāo)，雙倍線性扣分，低于不可接受值（60分）該項(xiàng)不得分,90%,100%,達(dá)到必保目標(biāo)為90分,達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)為100分;必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分;超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分,最高封頂110分;低于挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍扣分,低于必保值的60%本項(xiàng)不得分,1.收集什么數(shù)據(jù)(名稱定義公式)?2.誰收集(部門崗位)?3.什么時候收集?4.以什么方法收集?5.什么時候上報(bào)?6.以什么表單上報(bào)?7.誰復(fù)核審核?8.上報(bào)給誰?,數(shù)據(jù)收集需明確的8個方面,明確數(shù)據(jù)收集要求-8明確,明確數(shù)據(jù)

15、收集要求-8明確,請選擇一個KPI指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)8明確15分鐘,演練,職責(zé)分析法,職能崗位KPI指標(biāo)提煉,1、量化即數(shù)量化、可衡量。2、量化可從“多、快、好、省”四個維度思考，即“數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本”。 3、先思考正面指標(biāo)，不好衡量找反面指標(biāo)。4、先思考相對值指標(biāo)，不好衡量找絕對值指標(biāo)。,考核指標(biāo)量化技術(shù),1、熟悉并理解崗位職責(zé)定位及具體職責(zé),2、分析職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量指標(biāo),3、對可衡量指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉崗位KPI,職責(zé)分析法提煉KPI三步曲,第1步、理解崗位職責(zé)定位及具體職責(zé),顧客要求：多、快、好、省數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本,第2步、分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo),

16、可衡量指標(biāo)：正面指標(biāo)/負(fù)面指標(biāo)相對指標(biāo)/絕對指標(biāo)量化！量化！,1.新員工,1.用人單位,1.及時,1.人員招聘到位及時率,3.成本,3.人均招聘費(fèi)用,2.試用轉(zhuǎn)正率,2.報(bào)表,2.上司,第2步、分析職責(zé)：產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo),2.合格,生產(chǎn)主管崗位職責(zé)分析表,案例練習(xí),第2步、分析職責(zé)：產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo),第2步、分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/需求及可衡量指標(biāo),第3步、篩選KPI,指標(biāo)與崗位職責(zé)高度相關(guān)以“”表示，評分5分；比較相關(guān)以“”表示，評分3分；一般相關(guān)以“”表示，評分1分。相關(guān)包括職責(zé)影響指標(biāo)及指標(biāo)影響職責(zé)兩種情況將某個績效指標(biāo)的所有績效指標(biāo)評分與對應(yīng)職責(zé)權(quán)重得出該績效指標(biāo)的最終評分，選出不多于10個作為崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo),人均招聘成本：35%+35%+520%=1.3,15,4,4.8,4.6,14,14.4,4.25,5,19,85.05,GS提煉及評分標(biāo)準(zhǔn),基于過程導(dǎo)向的績效考核,GS來源一:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計(jì)劃GS來源二:項(xiàng)目任務(wù)：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務(wù)。,GS的來源,基于過程導(dǎo)向的績效考核,演 練,設(shè)計(jì)以下工