《(修訂)第三章：企業(yè)戰(zhàn)略與決策.pptx》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《(修訂)第三章：企業(yè)戰(zhàn)略與決策.pptx（110頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)趨R文網(wǎng)上搜索。

1、第三章,企業(yè)戰(zhàn)略與決策,教學(xué)內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營決策,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略層次體系,一、 企業(yè)戰(zhàn)略,什么是戰(zhàn)略？?辭海?中對(duì)戰(zhàn)略一詞的解釋是：“軍事名詞，是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。 原為軍事用語，意為作戰(zhàn)的謀略與戰(zhàn)術(shù)相對(duì)全局性或者決定性的謀劃,Anhui University of Technology Spring 2021,因此，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是 全局性 綱領(lǐng)性 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 競(jìng)爭(zhēng)性,二、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點(diǎn),1. 戰(zhàn)略概念的提出,決定一個(gè)企業(yè)根本和長(zhǎng)期的目標(biāo)和目的，并為實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)采取一系列的行動(dòng)與資源配置。 -錢德勒，?戰(zhàn)略與

2、結(jié)構(gòu)?,“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略。即企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略都對(duì)應(yīng)一個(gè)最正確的組織結(jié)構(gòu),2.設(shè)計(jì)學(xué)派,代表人物：哈佛商學(xué)院教授安德魯斯及其同事根本觀點(diǎn)：1戰(zhàn)略構(gòu)造是在正規(guī)訓(xùn)練根底上，通過人們嚴(yán)密的思考論證而制定出來。2組織結(jié)構(gòu)中的高層管理者是戰(zhàn)略家3最正確的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性，靈活性以及充足的彈性。,SWOT分析,3.方案學(xué)派,代表人物：安索夫教授主要觀點(diǎn)：1戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有意識(shí)有控制的正式方案過程。2高層管理者負(fù)責(zé)全部過程3戰(zhàn)略一旦形成，要能通過逐級(jí)分解而得以實(shí)施。,市場(chǎng)開展向量模型,4.學(xué)習(xí)學(xué)派,代表人物：奎因，明茨伯格主要觀點(diǎn)1戰(zhàn)略的形成并非一個(gè)嚴(yán)格的方案過程，而是

3、一個(gè)邏輯漸進(jìn)過程。也就是說戰(zhàn)略形成應(yīng)該被看做是一個(gè)有目的，能動(dòng)的，既包含分析又涉及行為因素的開展過程。2草根模型：戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn)，只要那些地方的人們有學(xué)習(xí)的能力和相應(yīng)的資源支持。當(dāng)這些戰(zhàn)略擴(kuò)散為大多數(shù)人的行為模式時(shí)，便成為組織戰(zhàn)略。,5.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略,1) 市場(chǎng)導(dǎo)向觀代表人物 邁克爾 波特Michael E. Porter主要觀點(diǎn)：五力模型,市場(chǎng)行為,市場(chǎng)結(jié)構(gòu),市場(chǎng)績(jī)效,梅森貝恩SCP范式,“理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)邁克爾波特?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?,五力模型,2) 資源根底論RBV及核心能力,代表人物：彭羅斯Penrose巴內(nèi)(Barney)主要觀點(diǎn)：1戰(zhàn)略性資源的特征包括：

4、價(jià)值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。2 然而，企業(yè)具有戰(zhàn)略性資源是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。,3 核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來源。從本質(zhì)上講，企業(yè)更是一個(gè)能力結(jié)合體，能力不只是資源集合或資源束，更是反映著人與人之間，人與其他資源之間相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜模式。4 資源與能力之間相互關(guān)聯(lián),3). 動(dòng)態(tài)能力觀代表人物：提斯Teece主要觀點(diǎn)：1企業(yè)的資源可以分為四個(gè)層次：生產(chǎn)要素、專有資產(chǎn)、企業(yè)能力以及動(dòng)態(tài)創(chuàng)新能力。2戰(zhàn)略分析不再局限于資源，而是有利于形成和維持動(dòng)力能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況以及獲得這些資源和能力的路徑。,4). 價(jià)值鏈理論代表人物：波特等主要觀點(diǎn)：1每個(gè)企業(yè)都要為產(chǎn)

5、品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，營銷，交貨以及支持進(jìn)行活動(dòng)。2單個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈體系 全球價(jià)值鏈,價(jià)值鏈模型,輔 一般管理 邊助,人力資源管理 活,技術(shù)開發(fā) 際動(dòng),采購,進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 市場(chǎng) 效勞 利 物流 作業(yè) 物流 營銷 潤(rùn),根本活動(dòng),第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理,企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及特征企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略的類型識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制,一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及特征,1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和解決付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程,2

6、、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征全局性長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性適應(yīng)性戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是獲得和維持相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的未來開展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動(dòng)態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個(gè)階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實(shí)施4、戰(zhàn)略控制階段,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略分析,二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,1、 戰(zhàn)略分析階段：1明確企業(yè)當(dāng)前的使命、宗旨；2分析企業(yè)外部環(huán)境；3分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；4設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),1愿景、使命與宗旨,愿景(vision)：“What do we want to become?組織渴望取得的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？組織的未來境

7、界；領(lǐng)導(dǎo)者希望公司開展成什么樣？ 愿景表述舉例：迪斯尼公司愿景-成為全球的超級(jí)娛樂公司成為一個(gè)地地道道的中國公司摩托羅拉中國公司。蘋果電腦公司愿景讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī),戰(zhàn)略愿景表述要求,大氣生動(dòng)簡(jiǎn)潔,使命(mission) 戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來的景象，使命就要答復(fù)靠什么來實(shí)現(xiàn)這樣的景象。使命(mission)： “What is our business? 界定業(yè)務(wù)范圍；對(duì)組織最重要意圖的總體陳述。答復(fù)了組織的存在目的組織為什么存在？,使命表述舉例,每個(gè)家庭，每臺(tái)桌上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。Microsoft。在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類

8、的、迅速可口的、物有所值的熱食。麥當(dāng)勞藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。 蘋果電腦公司使人們過得快活迪斯尼公司,核心價(jià)值觀,核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)那么。舉例：科技以人為本Nokia專業(yè)進(jìn)取，尊愛至誠，鍥而不舍愛立信提供群眾強(qiáng)大的計(jì)算能力蘋果電腦公司極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力的形象迪斯尼公司,常見核心價(jià)值觀,效勞顧客/顧客至上對(duì)人的尊重/以人為本關(guān)注市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)精神團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)講求質(zhì)量/質(zhì)量保證崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新,2企業(yè)外

9、部環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析pest分析法,政治法律因素,國家產(chǎn)業(yè)政策民商法稅法外貿(mào)法規(guī)政府穩(wěn)定性對(duì)于外來企業(yè)的態(tài)度等制度,附：中國的制度環(huán)境,儒家文化群體主義排斥科學(xué)技術(shù)社會(huì)主義制度集體主義追求平等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制個(gè)人主義資本原那么,文化傳統(tǒng),經(jīng)濟(jì)體制,社會(huì)制度,經(jīng)濟(jì)因素,GDP趨勢(shì)利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等,技術(shù)因素,政府對(duì)研發(fā)投入政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視新技術(shù)開發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù),社會(huì)文化因素,社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀人口統(tǒng)計(jì)生活方式演變教育水平消費(fèi)者習(xí)俗等,中國當(dāng)前宏觀環(huán)境難題,國有企業(yè)問題三農(nóng)問題金融問題就業(yè)問題社會(huì)保障問題社會(huì)信譽(yù)問題體制問題資源環(huán)境問題,微觀環(huán)境分析

10、方法,市場(chǎng)分析行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分析,市場(chǎng)分析,市場(chǎng)總量分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化地區(qū)結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)群結(jié)構(gòu)變化購置動(dòng)機(jī)考慮因素變化購置行為分析,資料來源市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告剪報(bào)專業(yè)調(diào)查報(bào)告Internet國研網(wǎng)中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站,行業(yè)分析,集中度分析五力模型分析行業(yè)價(jià)值鏈分析,資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)專業(yè)期刊Internet國研網(wǎng)中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站,集中度分析,行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度曲線上升說明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，優(yōu)勢(shì)企業(yè)紛紛采取渠道擴(kuò)張、降價(jià)等方式擴(kuò)大市場(chǎng)穩(wěn)定的曲線說明市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)已成集中度迅速上升的行業(yè)蘊(yùn)涵時(shí)機(jī)，加大市場(chǎng)投入、加快渠道建設(shè)可獲得時(shí)機(jī)

11、集中度穩(wěn)定的行業(yè)時(shí)機(jī)不高。此時(shí)采用細(xì)分市場(chǎng)、差異化戰(zhàn)略較可行,累計(jì)市場(chǎng)份額,行業(yè)前10名,行業(yè)前5名,2000 2001 2002 2003,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)方式：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品引進(jìn)、效勞及售后效勞等。,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手識(shí)別目前重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波特：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析思路競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)公司目標(biāo)； SBU目標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力；增長(zhǎng)能力；快速反響能力；適應(yīng)變化的能力；持久力。,以下情況下現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)較劇烈,產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢競(jìng)

12、爭(zhēng)對(duì)手眾多或勢(shì)均力敵的市場(chǎng) 退出障礙大產(chǎn)品缺少差異化轉(zhuǎn)換本錢低行業(yè)產(chǎn)能過剩,新進(jìn)入者,進(jìn)入方式新投資進(jìn)入；其他行業(yè)的企業(yè)通過兼并、合并等方式進(jìn)入； 威脅來源新進(jìn)入者導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)大，進(jìn)而引起產(chǎn)品價(jià)格下跌；新進(jìn)入者需要生產(chǎn)資源，導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)本錢上升。,決定進(jìn)入障礙大小的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換本錢分銷渠道原企業(yè)的與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的本錢優(yōu)勢(shì)其它：政府政策、預(yù)期報(bào)復(fù)等。,規(guī)模經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的單位本錢生產(chǎn)或營銷等隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；,產(chǎn)量,成本,最小有效規(guī)模,經(jīng)驗(yàn)曲線experience curve ,又稱為

13、：學(xué)習(xí)曲線learning curve、經(jīng)驗(yàn)效益；20世紀(jì)60年代波士頓咨詢集團(tuán)Boston Consulting Group發(fā)現(xiàn)并傳播。含義隨著經(jīng)驗(yàn)的增加通常以累計(jì)產(chǎn)量來表示，企業(yè)單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)本錢下降，稱之為存在經(jīng)驗(yàn)效益。如：一條85的經(jīng)驗(yàn)曲線表示，產(chǎn)量每增加1倍，單位本錢下降15；生產(chǎn)規(guī)模每增加1倍，單位本錢下降11，說明是89的經(jīng)驗(yàn)曲線。,替代品的威脅,社會(huì)在開展、技術(shù)在進(jìn)步，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅實(shí)際替代；潛在替代頂住替代品的壓力需要全產(chǎn)業(yè)集體行動(dòng),供給商議價(jià)能力,以下情形有利于供方供給商的集中程度高于購置商的集中程度；供給方不必與替代品競(jìng)爭(zhēng)；該產(chǎn)業(yè)并非供給方的主要客戶，顧

14、客對(duì)供給商并不重要；供給商是著名品牌；供給商提供的原材料或產(chǎn)品對(duì)于購置者的生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響，而且購置者依賴于供給商的技術(shù)和咨詢；供給方表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅；需求者轉(zhuǎn)換本錢高。,對(duì)策尋求供給多樣化尋找替代品向供給商說明企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化與供給商簽訂長(zhǎng)期合同幫助供給商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),購置商議價(jià)能力,以下情形有利于購置商相對(duì)于賣方的銷售量而言，購置是大批量和集中進(jìn)行的；買方聯(lián)合購置；產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高或差異性不強(qiáng)買方可選擇供給方或有替代品供給；買方從產(chǎn)業(yè)中購置的產(chǎn)品占其總本錢或購置數(shù)額的比例高；買方轉(zhuǎn)換本錢低；買方掌握充分的信息；買方有采取后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅；,應(yīng)用五力模型的本卷

15、須知,行業(yè)結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的不同行業(yè)利潤(rùn)率差異大同一行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不同重視產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中政府的作用,行業(yè)價(jià)值鏈分析,行業(yè)價(jià)值鏈主要分析行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)分布企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)企業(yè)應(yīng)當(dāng)控制高利潤(rùn)環(huán)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營范圍必須覆蓋到行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制點(diǎn)自行經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟,零部件,1,2,3,整機(jī)生產(chǎn),整機(jī)銷售,售后效勞,案例：溫州打火機(jī)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng),2003年初，兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家參觀溫州的打火機(jī)企業(yè)售價(jià)35元的一種打火機(jī)，被認(rèn)為花35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工，只管設(shè)計(jì)、模具和總裝附屬企業(yè)45家，總計(jì)15000名員工10年合作經(jīng)歷，打造了中國廉價(jià)質(zhì)優(yōu)的打火機(jī)產(chǎn)業(yè)問題：溫州打火機(jī)業(yè)如何做到美國學(xué)者

16、認(rèn)為不可能的事情？,溫州打火機(jī)業(yè)的價(jià)值系統(tǒng),打火機(jī)上的螺絲，自己造1分錢一只向市場(chǎng)招標(biāo)，4.5厘一只這種分工協(xié)調(diào)機(jī)制再加上一個(gè)條件就了不得：廉價(jià)勞動(dòng)力日本70%的打火機(jī)生產(chǎn)工廠關(guān)閉,競(jìng)爭(zhēng)分析,市場(chǎng)比照實(shí)力與策略比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析,資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)專業(yè)期刊市場(chǎng)研究報(bào)告專向調(diào)查報(bào)告剪報(bào)Internet中國資訊網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析模型,確定影響本行業(yè)成功的關(guān)鍵因素：510個(gè)為宜；確定每個(gè)因素的權(quán)數(shù)；確定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每一因素上的得分：1分最弱2分較弱3分較強(qiáng)4分最強(qiáng)加權(quán)求和,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析模型,上周內(nèi)容復(fù)習(xí),二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的未來開展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動(dòng)態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個(gè)階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實(shí)施4、戰(zhàn)略控制階段,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略分析,二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,1、 戰(zhàn)略分析階段：1明確企業(yè)當(dāng)前的使命、宗旨；2分析企業(yè)外部環(huán)境；3分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；4設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),1愿景、使命與宗旨,愿景(vision)：“What do we want to become?組織渴