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1、呈沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理咨詢方案和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司2000/11/20,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第1頁,目錄,第一局部 理論、案例介紹與工程背景第二局部 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題第三局部 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原那么第四局部 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五局部 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第六局部 決策流程設(shè)計與運行控制第七局部 部門職責(zé)與管理標(biāo)準(zhǔn)第八局部 各部門人員配備,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第2頁,工程背景與目標(biāo),四川沱牌集團公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè)酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。白酒產(chǎn)業(yè)

2、在近年內(nèi)仍將是集團最主要的現(xiàn)金來源和利潤獲取手段。戰(zhàn)略的順利實施需要適當(dāng)?shù)慕M織來配合，同時由于沱牌集團和沱牌股份原來的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問題，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整和局部重新設(shè)計。工程工作的總體目標(biāo)是借鑒先進企業(yè)集團的組織經(jīng)驗，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實施。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第3頁,戰(zhàn)略如何決定組織,環(huán)境戰(zhàn)略組織體系1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實施的最根

3、本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計。3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第4頁,戰(zhàn)略如何決定組織,戰(zhàn)略的維度一個戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。1、目標(biāo)2、進取性3、戰(zhàn)略中心,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第5頁,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計,1、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時，將公司的業(yè)務(wù)重點向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。其特點是1傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé)任，保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成

4、功的重要根底；2新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大，同時在資源需求上也有很大差異；2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對組織的要求：1對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)，按業(yè)務(wù)板塊分開進行管理；2對不同板塊，依據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點，設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以順應(yīng)不同的開展要求；3對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)企業(yè)仍存在競爭力時，須采取適度積極進攻戰(zhàn)略，以盡量多獲利，延緩衰退。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第6頁,沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系,四川沱牌集團,資財部,勞人部,辦公室,審計部,吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā),四川沱牌曲酒股份,總經(jīng)辦,勞人部,形象中心,籌劃部,財務(wù)部,審計室,保衛(wèi)部,工程預(yù)算部,品控部,設(shè)備部,生技部,分公司,沱牌建

5、筑工程公司,沱牌物資供給公司,沱牌富樂飼料公司,沱牌物儲中心,沱牌汽車運輸公司,沱牌貢酒四分廠,沱牌曲酒三分廠,沱牌曲酒二分廠,沱牌曲酒一分廠,四川天華包裝,沱牌大酒店,上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù),四川沱牌曲酒營銷公司,四川沱牌熱電,四川六朵金花酒業(yè),四川中國酒城股份,四川晶樽包裝,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌藥業(yè),四川沱牌集團玻璃廠,四川沱牌物業(yè)公司,四川沱牌包裝制品,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第7頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致。1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥生物制藥、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因為短期內(nèi)后者的根底仍然是酒

6、精釀造。2. 與上述業(yè)務(wù)對應(yīng)有四個實體：四川沱牌曲酒股份白酒、四川沱牌藥業(yè)制藥、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)生物技術(shù)。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司生物技術(shù)作為股份公司白酒的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合酒精釀造也和股份白酒分開。這種結(jié)構(gòu)沒有將相近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第8頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,二、集團公司與股份公司沒

7、有分開。1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開，但實際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責(zé)界定不清，人員責(zé)任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團的經(jīng)營和控制體制。2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團公司整體運作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起，造成了集團公司的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)擴張、多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮，整個集團運作無序，甚至由于重股份、輕集團，集團幾乎接近于一個虛設(shè)機構(gòu)。3. 與此同時，酒業(yè)作為集團的主業(yè)，沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以表達，并將不可防止的影響股份公司經(jīng)營積極性，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出，矛盾得以隱藏

8、。,注：現(xiàn)狀及問題還是初步意見，有待進一步調(diào)查證實。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第9頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,三、缺乏完善的方案機制。1. 方案作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到表達。集團也存在同樣的問題。2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合方案部門，公司的年度目標(biāo)由*來確定，但是，由于沒有專門的方案部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理，*確定的目標(biāo)就缺少綜合的方案保證體系。集團面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的方案管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。3. 另外，由于缺少綜合方案部門，各部門的工作方案性不強，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數(shù)部

9、門目標(biāo)的制定、認(rèn)識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第10頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,四、決策機制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機制，大局部重要決策由總經(jīng)理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。2. 由于保存幾個副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的方案和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3. 公司沒有專門的信息機構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極

10、易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第11頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,五、對營銷重視不夠。1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2. 原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場開展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)局部營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室。3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和本錢增加直接導(dǎo)

11、致利潤逐年下滑，導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售量，輕營銷利。4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的無視，而最直接的原因那么是沒有組織保障，沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第12頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,六、部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1. 部門設(shè)置帶有明顯的方案經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等 ，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新開展。2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整如企業(yè)形象管理中心，但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計，組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡，在方案、決策、控制等機

12、制上存在比較明顯缺陷。2. 以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個福利性工程，而不是由人力資源需求決定。3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應(yīng)的部門來管理這局部投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第13頁,沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題,七、控制機制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞

13、人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人方案、人力開發(fā)、人員效率、鼓勵約束機制等考慮太少。2. 由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個部門都有權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會同時破壞制度。3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強度太大，下面的事務(wù)集中到一起進行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位那么感覺到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性缺乏。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第14頁,組織調(diào)整程序和報告范圍,1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。將總體業(yè)務(wù)流程到達最

14、優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的根本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。4. 規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作標(biāo)準(zhǔn)將其固定下來。5. 給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。6. 規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第15頁,沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向

15、,1. 理順關(guān)系，建立標(biāo)準(zhǔn)的組織體制 集團對下屬公司的管理控制體制 股份公司的組織經(jīng)營體制2. 建立集團和股份公司的科學(xué)決策機制 決策系統(tǒng) 信息支持系統(tǒng)3. 建立集團和股份公司的目標(biāo)控制機制 本錢控制 質(zhì)量控制4. 建立集團和股份公司的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行機制,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第16頁,沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原那么,1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原那么。2. 集中控制，分權(quán)管理。3. 全新設(shè)計，分步調(diào)整。4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6. 組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第17頁,集團組織設(shè)計的重點問題,1. 將集團

16、組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)集團總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；2. 集團按業(yè)務(wù)板塊對各子公司及下屬公司進行管理，理順關(guān)系，同時應(yīng)明確劃分為各個層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；3. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象；4. 逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。5. 將投資權(quán)集中到集團公司，以防止投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險。,.,2022/6/14,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司,第18頁,集團組織結(jié)構(gòu),四川沱牌集團,資財部,人力資源部,辦公室,審計部,四川沱牌藥業(yè),吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司,四川沱牌曲酒股份,董事會,投資管理公司,四川沱牌物業(yè)公司,開展規(guī)劃部,利潤/本錢中心,投資中心,上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司,酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊利潤中心,藥業(yè)/生物板塊利潤中心,沱牌大酒店,四川沱牌糖酒公司,四川六朵金花酒業(yè),四川中國酒城股份,四川晶樽包裝,四川天華包裝,四川沱牌公司玻璃廠,四川沱牌包裝制品,物業(yè)板塊本錢中心,其他投資板塊投資收益,.,2022/6/14,和