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1、2021年12月23日星期四,跨國公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略并不能保證成功，經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要求管理者要建立適當類型的組織。根據(jù)他們確信的實施其國內(nèi)和跨國戰(zhàn)略的最正確機制，設計他們的組織。希望其創(chuàng)新的網(wǎng)絡組織設計將會有利地支持其21世紀的全球戰(zhàn)略。組織設計代表著組織為取得其戰(zhàn)略目標而如何從結(jié)構(gòu)上設計下屬單位和協(xié)調(diào)與控制機制?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)：是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。,2021年12月23日星期四,跨國公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關(guān)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)?？鐕緫鶕?jù)外部環(huán)境的要求去制定相應的

2、經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標來調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設計中必須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。管理范圍與管理層次：根據(jù)各級管理人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應的組織結(jié)構(gòu)。,2021年12月23日星期四,各級管理人員的權(quán)力和責任：明確各部門的管理職責，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)設計中最棘手的問題：集權(quán)和分權(quán)的程度問題。,第一節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的根本形式,1.出口部當出口占公司銷售的比重很大并且希望對其出口經(jīng)營實施更大控制時，往往設立獨立的出口部。出口部負責所有產(chǎn)品的所有國際客戶，出口部管理人員負責國際市場的定價與營銷。,

3、2021年12月23日星期四,2.國際業(yè)務部(International Division),2021年12月23日星期四,優(yōu)點：能夠加強對國際業(yè)務的管理，容易實現(xiàn)公司業(yè)務與世界市場接軌，有利于培養(yǎng)國際型經(jīng)營管理人才。缺點：人為分設國際業(yè)務部和國內(nèi)業(yè)務部，不利于公司有限資源的優(yōu)化配置，內(nèi)外銷之爭，可能會影響出口，轉(zhuǎn)移價格會影響利潤在各部門之間的分配，國際業(yè)務部增長，其他部門難以匹配，影響經(jīng)營效率。,2021年12月23日星期四,3.全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)(Global Product Structure),2021年12月23日星期四,優(yōu)點：強調(diào)產(chǎn)品制造和市場銷售的全球性規(guī)劃，有利于加強產(chǎn)品的技術(shù)

4、、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，最大限度縮小國內(nèi)外業(yè)務的差異。缺點：不同產(chǎn)品機構(gòu)設施重疊，加重了內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難，不能充分發(fā)揮國外業(yè)務知識專長人才的長處，各產(chǎn)品部自成體系容易造成人、財、物的浪費。1921年，通用汽車公司由美國三家汽車企業(yè)合并而成，總裁施龍決定實行產(chǎn)品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯電氣公司仿效。,2021年12月23日星期四,4.全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)(Global Regional Structure),2021年12月23日星期四,優(yōu)點：因強化了各子公司作為“營利中心和獨立實體的地位，故有利于適應各地區(qū)實際情況和有助于子公司的獨立開展，地區(qū)目標明確，公司決策更易于聯(lián)系實際，地區(qū)商

5、品產(chǎn)銷針對性強。缺點：不能適應產(chǎn)品多樣化的要求，容易形成地區(qū)割據(jù)，產(chǎn)生地區(qū)利益與總體利益的沖突，地區(qū)之間難于開展新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。,2021年12月23日星期四,5.全球性職能組織結(jié)構(gòu)(Global Function Structure),2021年12月23日星期四,優(yōu)點：有利于公司在世界范圍內(nèi)充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢，提高效率，明確了業(yè)務機能的專業(yè)化，有利于部門間密切配合與協(xié)調(diào)，有利于統(tǒng)一本錢核算和利潤考核。缺點：較難適應產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營區(qū)域的擴展，各個職能部門的分割可能導致各部門目標的別離和失調(diào)，尤其是產(chǎn)銷目標的沖突，各個職能部門都要掌握國外市場的資料，就可能發(fā)生工作重復和預測差異

6、。這種類型的組織結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品系列化比較簡單、市場經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的公司。,2021年12月23日星期四,6.混合式組織結(jié)構(gòu)(Conglomerate Structure),2021年12月23日星期四,優(yōu)點：根據(jù)業(yè)務的需要，可以選用不同的組織結(jié)構(gòu)，靈活性強，可以適應業(yè)務環(huán)境和經(jīng)營方向的變化，作出相應的結(jié)構(gòu)調(diào)整。缺點：因組織結(jié)構(gòu)非標準化，實際操作中會發(fā)生脫節(jié)和沖突，各部門間業(yè)務差異大，難以合作或協(xié)調(diào)，不利統(tǒng)一對外，樹立公司整體形象。這種結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品系列多、客戶差異大、或處于調(diào)整階段的跨國公司。,2021年12月23日星期四,7.矩陣式組織結(jié)構(gòu)(Matrix Structure),20

7、21年12月23日星期四,優(yōu)點：有利于各部門和各層次之間的合作和協(xié)調(diào)，增強公司整體實力，有利于將產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售與市場競爭，環(huán)境變化、東道國政府政策等因素進行綜合分析和處置，公司可以選擇不同的組織形式，具有較強的應變能力。缺點：組織結(jié)構(gòu)過于復雜，難于協(xié)調(diào)各層次利益關(guān)系，一旦某些經(jīng)理權(quán)欲過強，就可能駕于矩陣組織之上各行其是，由于此結(jié)構(gòu)形式打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一管理模式，一旦部門間產(chǎn)生矛盾和沖突，就需要多方協(xié)調(diào)解決，有可能損害對外競爭。,2021年12月23日星期四,美國道氏化學公司是全球第一家采用矩陣式的公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)經(jīng)理責任明確的地區(qū)組織結(jié)構(gòu)。花旗銀行Citibank，曾在教

8、科書里被作為矩陣結(jié)構(gòu)的一個范例，在經(jīng)過幾年大張旗鼓的試驗之后，同樣放棄了這種雙重匯報關(guān)系的模式。而且許許多多實行過這種復雜而又頗為官僚化結(jié)構(gòu)的公司，最后也是如此。,2021年12月23日星期四,管理委員會,家電與個人保健,消費電器,醫(yī)療系統(tǒng),工業(yè)與電子音響,信息系統(tǒng),通訊系統(tǒng),照明,“關(guān)鍵國家當?shù)厣a(chǎn)與銷售、世界生產(chǎn),“當?shù)厣虡I(yè)國銷售,大國當?shù)劁N售、有些當?shù)厣a(chǎn)，有些世界生產(chǎn),產(chǎn)品,產(chǎn)品,美國荷蘭法國日本德國,尼日利亞秘魯,比利時巴西加拿大瑞士中國,產(chǎn) 品,飛利浦跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),8.網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),2021年12月23日星期四,部件,部件,部件,裝配,廣告,設計,營銷,Location Economi

9、es,Pontiac LeMans,創(chuàng)立全球網(wǎng)絡,2021年12月23日星期四,公司內(nèi)部和公司與外部相關(guān)企業(yè)之間應建立靈活機動的“協(xié)同效應優(yōu)勢，不僅在公司內(nèi)部要加強價值鏈各點間的聯(lián)系，還要推動公司與其關(guān)聯(lián)企業(yè)、供給商、分包商等外部成員之間在價值鏈上的橫向與縱向聯(lián)系。因而復合一體化戰(zhàn)略從根本上要求跨國公司進行企業(yè)重建和企業(yè)業(yè)務流程再造，形成一種全新的組織結(jié)構(gòu)模式，這就是一種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。,2021年12月23日星期四,“協(xié)同效應(Synergy Effect)是在并購理論中由韋斯頓Weston提出來的。是指兩個公司兼并后，其產(chǎn)出比兼并前兩個公司之和還要大，這一效應應該被稱為“2+2=5的命題。表達在

10、管理協(xié)同效應和營運協(xié)同效應兩個方面。 管理協(xié)同效應如果兩個公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一個公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。營運協(xié)同效應由于經(jīng)濟上的互補性，規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，使兩個或兩個以上的公司合并成一個公司之后，造成收益增加或本錢節(jié)約的效應。,2021年12月23日星期四,美國耐克公司的銷售覆蓋81個國家，但耐克只保存對產(chǎn)品設計和廣告營銷環(huán)節(jié)的控制權(quán)?？蛋毓緩?996年開始實踐“虛擬生產(chǎn)，自己并沒有零部件生產(chǎn)線，僅靠技術(shù)開發(fā)能力和產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，只負責產(chǎn)品設計和品牌營銷，與中國臺灣神達公司合作，動用大陸、臺灣、歐美、澳大利亞的生產(chǎn)線，24小時內(nèi)備足零部件，直接運給康柏

11、在全美的500個分銷商。,2021年12月23日星期四,9.全球混合式結(jié)構(gòu),全球混合結(jié)構(gòu)是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類型。,2021年12月23日星期四,全球矩陣結(jié)構(gòu)與全球混合結(jié)構(gòu)的比較全球矩陣結(jié)構(gòu)是二維或多維因素在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的全面組合，企業(yè)各部門之間有著全面廣泛的聯(lián)系。全球混合結(jié)構(gòu)那么只是企業(yè)的局部部門按混合因素進行組合，部門之間的聯(lián)系也只發(fā)生在有組合關(guān)系的。全球混合結(jié)構(gòu)的兩種形式國際企業(yè)總部之下的二級部門是按產(chǎn)品、地區(qū)和職能混合設立的。企業(yè)的兩個二級部門混合對下屬子公司進行管理，形成一個企業(yè)的局部矩陣結(jié)構(gòu)。,2021年12月23日星期四,優(yōu)點有

12、利于吸收產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。有利于加強企業(yè)各部門之間的橫向聯(lián)系，促進部門間的合作與協(xié)調(diào)。易于進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。局限性：各部門之間差異性很大，不易管理和協(xié)調(diào)。適用條件公司規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域廣。公司成長快、兼并或新建了分布于不同國家或經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)。,2021年12月23日星期四,西門子公司于1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業(yè)的開展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強分權(quán)化和運營的靈活性，同時保持利用和開展組織協(xié)調(diào)的能力

13、。第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部只能部門，分別是方案/組織、財務、人事、RD和分配。,西門子確立以久的德國事業(yè)部體制,2021年12月23日星期四,這一結(jié)構(gòu)實行到1989年，由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位。聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)英荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在1990年代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華時高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公

14、司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。,2021年12月23日星期四,1996年，由荷蘭和英國的董事長及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的。其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人經(jīng)理負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理那么負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)常是模糊不清的，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導造成了損害。后來，廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個8人后變?yōu)?人的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品的經(jīng)理組成。,2021年12月23日星期四,向他們報告的是13位負有明確盈利責

15、任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效那么是業(yè)務集團的直接責任。研究和開展由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡國際業(yè)務小組在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列方案以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。,2021年12月23日星期四,英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化,英國鋼鐵公司成立于1967年，由14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內(nèi)，公司嘗試過多種組織形式按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了爭和其凌亂的業(yè)務

16、，一直在加強中央的控制。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部，但權(quán)力仍牢固地保存在總部，貿(mào)易、購置和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。,2021年12月23日星期四,1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為“組織、深度變革、風格的重組。該方案旨在大幅度地消減總部職能和本錢，并將管理責任分散到12個業(yè)務單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務領(lǐng)導不再在董事會任職，而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告。,2021年12月23日星期四,企業(yè)在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時,有三個問題必須考慮企業(yè)是否應該把結(jié)構(gòu)分成國內(nèi)局部和國際局部？是否能利用國內(nèi)局部而有效經(jīng)營，還是需要建立國際局部來完成戰(zhàn)略任務？企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)呢？怎樣使組織的不同部門最有效地結(jié)合起來，實現(xiàn)必要的分工負責和協(xié)調(diào)合作的目標？,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的選擇,2021年12月23日星期四