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1、1,戰(zhàn)略管理能力,高級(jí)經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn),2,課程規(guī)劃,戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)躲避戰(zhàn)略管理者常犯的錯(cuò)誤戰(zhàn)略管理能力案例張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略,培訓(xùn)對(duì)象 高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)目的 掌握戰(zhàn)略管理能力培訓(xùn)課時(shí)12小時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容 ,3,什么是戰(zhàn)略管理能力？,“我整天的幾乎沒(méi)有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來(lái) 杰克韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。 圣吉比特,4,領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略規(guī)劃能力設(shè)計(jì)+ 戰(zhàn)略主持能力牧師= 戰(zhàn)略管理能力,什么是戰(zhàn)略管理能力？,5,戰(zhàn)略分析能力,第一局部,6,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未

2、來(lái)為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：,7,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2,企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和開展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)亂不安的環(huán)境生存和開展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢(shì)。,8,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位,未來(lái)的投入 投入 生產(chǎn)過(guò)程 產(chǎn)出 未來(lái)的產(chǎn)出,生產(chǎn)管理,經(jīng)營(yíng)管理,戰(zhàn)略管理,9,戰(zhàn)略思考的根本觀點(diǎn),10,接上頁(yè),11,企業(yè)的開展戰(zhàn)略,(一) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,12,13,1

3、4,競(jìng)爭(zhēng)分析,15,16,(二) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,開發(fā)能力,裝備水平,加工工藝,組 裝,17,18,價(jià)值鏈分析,價(jià) 值 鏈,支持活動(dòng),根本活動(dòng),19,雷達(dá)分析圖,注：收益性：1資產(chǎn)報(bào)酬率；2所有者權(quán)益報(bào)酬率；3銷售利稅率；4本錢費(fèi)用率 平安性：5流動(dòng)比率；6帶動(dòng)比率；7資產(chǎn)負(fù)；8所有者權(quán)益比率；9利息保障倍數(shù)。 流動(dòng)性：10總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；11應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；12存貨周轉(zhuǎn)率。 成長(zhǎng)性：13銷售收入增長(zhǎng)率；14產(chǎn)值增長(zhǎng)率。 生產(chǎn)性：15人均工資；16人均銷售收入。,20,21,(三) 以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的企業(yè)開展,(一) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分開發(fā)業(yè)務(wù)核心電路設(shè)計(jì)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)外圍電路設(shè)計(jì)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)總裝與包裝業(yè)務(wù)市

4、場(chǎng)營(yíng)銷與市場(chǎng)開拓業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、作為主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)由代理商去做,(二) 戰(zhàn)略原那么集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人將所有財(cái)力、人力、物力集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)上揚(yáng)長(zhǎng)避短只做自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù)、巧借他人之力，以四兩撥千斤業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進(jìn)行,22,(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略,23,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,第二局部,24,戰(zhàn)略架構(gòu),集團(tuán)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,功能戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景,遠(yuǎn)景,使命,做什么，不做什么,如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力,如何做,集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,目標(biāo),研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購(gòu),25,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序,

5、26,企業(yè)目標(biāo)體系,27,目標(biāo)的層次性,28,企業(yè)戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò),29,企業(yè)的戰(zhàn)略層次,30,企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu),31,企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略,成長(zhǎng)管理,32,三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各自的風(fēng)險(xiǎn),33,戰(zhàn)略管理的八大原那么,目標(biāo)集聚原那么 價(jià)值效能原那么 簡(jiǎn)單原那么 重強(qiáng)原那么 無(wú)形資產(chǎn)原那么 客戶價(jià)值最大化原那么 實(shí)驗(yàn)原那么 時(shí)間原那么,34,一目標(biāo)聚集原那么,做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個(gè)人：一個(gè)專注的常人比一個(gè)精力分散的天才更有成就。軍事學(xué)的第一原那么：集中兵力。,35,二焦點(diǎn)價(jià)值的效能原那么,找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來(lái)企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)

6、開展的突破點(diǎn) 個(gè)人：放棄“全面開展軍事學(xué)的第二條原那么：“出其不意。,36,集中聚焦深入,集中力量,擊中要害,向深處開展,37,三簡(jiǎn)單原那么,優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)企業(yè)/個(gè)人都適用的一個(gè)原那么：少就是多科學(xué)哲學(xué)的原那么：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論,38,四重強(qiáng)原那么,每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)都不可防止的存在弱點(diǎn)。不要過(guò)多關(guān)注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。軍事學(xué)的原那么：根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)選擇作戰(zhàn)的地方。,39,五無(wú)形資產(chǎn)原那么,無(wú)形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶關(guān)系、員工等無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來(lái)取決于無(wú)形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過(guò)去,40,六客戶價(jià)值最大化

7、原那么,并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。裁減客戶，集中到一個(gè)目標(biāo)客戶群。,41,七時(shí)間原那么,我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實(shí)際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑,42,八實(shí)驗(yàn)原那么,做企業(yè)就是做管理實(shí)驗(yàn)根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動(dòng) 成功：首先意味著生存,43,戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng),第三局部,44,戰(zhàn)略思維整合,主要思維方式,邏輯思維,辯證思維,跳躍思維,系統(tǒng)思維,一是一， 二是二 結(jié)構(gòu) 層次 程序 步驟 推理, 一分為二 對(duì)立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行, 打破常規(guī) 注重突破, 整體 綜合 閉環(huán)

8、 反響,45,戰(zhàn)略思維方式,46,戰(zhàn)略決策新思維,47,結(jié)構(gòu)新思維,48,業(yè)務(wù)流程新思維,49,戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程再造,50,企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術(shù)服從戰(zhàn)略,對(duì)企業(yè)的重要程度,時(shí)效,長(zhǎng)期,短期,低,高,51,戰(zhàn)略主持能力,第四局部,52,戰(zhàn)略主持人與管理者,戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較,53,管理循環(huán),54,3.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對(duì)管理循環(huán)各項(xiàng)功能時(shí)間分配,55,戰(zhàn)略主持人和管理者方案性工作重點(diǎn)的差異,56,戰(zhàn)略管理者的能力要素,57,58,戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng),先見力和影響力素養(yǎng)問(wèn)題解決能力素養(yǎng)解決群體沖突與建立團(tuán)隊(duì)能力素養(yǎng)積極回應(yīng)變革的能力素養(yǎng),59,先見力的影響,60,戰(zhàn)略管

9、理者的問(wèn)題解決力,61,問(wèn)題解決模式,62,變革來(lái)源,63,3.2.7 主導(dǎo)變革,64,企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化,65,戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者,尋找企業(yè)變革者,66,戰(zhàn)略主持人的能力特征,企業(yè)變革者喜歡的鼓勵(lì)方式是對(duì)偉大事業(yè)的渴望、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)精神、與眾不同的成就感。企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)那么發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和藹于主動(dòng)突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。企業(yè)變革者善于鼓勵(lì)自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。企業(yè)變革者是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，一個(gè)可以依賴的人，他們能夠?qū)ζ髽I(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題提出適宜的解決方法。企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密

10、的結(jié)合起來(lái)，他們常常被稱為“工作狂。企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們?cè)诠ぷ髦袇s十分腳踏實(shí)地。,67,戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別,68,接上頁(yè),69,成功企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的要素,企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動(dòng)、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復(fù)制和延續(xù)，狂熱的個(gè)人和團(tuán)體氣質(zhì)企業(yè)理念體系確實(shí)立和滲透 形成核心思想凍懈地堅(jiān)持、堅(jiān)持核心思想并不斷進(jìn)取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求永無(wú)止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時(shí)為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算構(gòu)建企業(yè)的運(yùn)行體系和管理體系 建立“時(shí)鐘機(jī)制-公司運(yùn)行機(jī)制和管理體系，靈敏的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和強(qiáng)有力的逆境生存

11、能力，系統(tǒng)思考能力人力資源與企業(yè)文化 團(tuán)體學(xué)習(xí)能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機(jī)制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標(biāo)，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成 洞察預(yù)見能力和機(jī)遇捕捉能力、強(qiáng)大的技術(shù)力量，由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)能力、嫻熟的運(yùn)作技巧、強(qiáng)有力的融資和資本運(yùn)籌能力，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會(huì)資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)優(yōu)化，橫向擴(kuò)張和縱向整合，采用內(nèi)部成長(zhǎng)和收購(gòu)兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品，市場(chǎng)拓展和滲透，采取海外擴(kuò)張策略，不斷的管理創(chuàng)新,70,戰(zhàn)略主持人的時(shí)間管理,事 務(wù),時(shí)間安排,內(nèi) 容,戰(zhàn)略規(guī)劃及

12、實(shí)施： 目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)施 人事 外部 事務(wù) 其他,確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo) 通過(guò)直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務(wù)部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績(jī)目標(biāo)及實(shí)施方 案 建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實(shí)施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關(guān)鍵高層管理人員 建立良好的鼓勵(lì)機(jī)制及業(yè)績(jī)至上的集團(tuán)文化 爭(zhēng)取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問(wèn)客戶，董事會(huì)及股民溝通事務(wù) 增強(qiáng)公司整體形象,71,戰(zhàn)略主持人的常見錯(cuò)誤,領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略管理者自我貶值企業(yè)開展失向領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略管理者不懂戰(zhàn)略，不善于把握時(shí)機(jī)與過(guò)分強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu)戰(zhàn)略管理者不懂財(cái)務(wù)，不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤(rùn)的區(qū)別企業(yè)擴(kuò)張過(guò)度產(chǎn)品和效勞不能到達(dá)顧客的期望

13、缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級(jí)體制中攀登，無(wú)暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高,72,戰(zhàn)略主持人的自我評(píng)價(jià),1.你的機(jī)構(gòu)正面臨“重大的改革嗎？你所屬的企業(yè)的業(yè)績(jī)是否低于競(jìng)爭(zhēng)者和自身的期望？要縮短“業(yè)績(jī)的差距，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)和創(chuàng)新？2.你是個(gè)真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個(gè)人或集體表現(xiàn)的倡導(dǎo)任務(wù)？你有沒(méi)有具備直接或間接影響別人工作的能力？你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來(lái)成功與否的中心要?jiǎng)?wù)嗎？你愿意承擔(dān)某些個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對(duì)待

14、改革的言論和書籍嗎？你對(duì)企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調(diào)滿意嗎？你是否聽到過(guò)許多關(guān)于改革的言論，也看到過(guò)許多行動(dòng)，但就是沒(méi)有看到任何成果？你擔(dān)憂高層主管關(guān)于改革的想法和倡導(dǎo)動(dòng)作無(wú)法下到達(dá)企業(yè)的第一線嗎？缺乏“中層主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？,73,戰(zhàn)略家張瑞敏案例,第五局部,74,張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析,案例海爾開展戰(zhàn)略,案例培訓(xùn)可以在現(xiàn)場(chǎng)就形成能力,75,張瑞敏已經(jīng)成為中國(guó)商界重整自我、迎接全球經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的象征。 美國(guó)?紐約時(shí)報(bào)?,擁有更多像張瑞敏一樣惜時(shí)如金的企業(yè)家，中國(guó)將會(huì)在不久的將來(lái)，在世界經(jīng)濟(jì)中扮演

15、更重要的角色。 -美國(guó)?商業(yè)周刊?,76,96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長(zhǎng)68億；99年銷售268億、比98年增長(zhǎng)100億；2000年銷售408億，比99年增長(zhǎng)140億；2001年銷售602億，比2000年增長(zhǎng)194億。95年海爾銷售額為世界500強(qiáng)最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在嚴(yán)重的惡性競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長(zhǎng)緩慢，與近年來(lái)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。松下等國(guó)際跨國(guó)公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名

16、的跨國(guó)公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元,海爾品牌價(jià)值2002年評(píng)估為489億元,高基數(shù)、整體低迷、惡性競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)大等條件下的高速穩(wěn)定增長(zhǎng),77,海爾開展歷程與海爾管理創(chuàng)新,海爾戰(zhàn)略開展的三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略開展階段1984-1992 通過(guò)做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的根底管理模式，為企業(yè)擴(kuò)張建立戰(zhàn)略根底。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化開展階段1992-1998 以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)以知識(shí)資本吃掉有形資本國(guó)際化戰(zhàn)略開展階段1999-至今 1、基于網(wǎng)絡(luò)化的全球營(yíng)銷體系建設(shè)； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應(yīng)外部市場(chǎng)變化而快速反響的業(yè)務(wù) 流程再造；學(xué)習(xí)型的組織建設(shè)； 4、SBU互動(dòng)式學(xué)習(xí)型企業(yè)的成長(zhǎng)管理模式。,海爾管理開展的五個(gè)階段由無(wú)序到有序1984-1988由有序到體系1989-1990由體系到高度1990-1992由高度到延伸1992-1999企業(yè)再造1999-至