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1、1,戰(zhàn)略管理能力,高級經(jīng)理人資格認證培訓,2,課程規(guī)劃,戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)躲避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤戰(zhàn)略管理能力案例張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略,培訓對象 高級經(jīng)理人培訓目的 掌握戰(zhàn)略管理能力培訓課時12小時培訓內容 ,3,什么是戰(zhàn)略管理能力？,“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來 杰克韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。 圣吉比特,4,領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略規(guī)劃能力設計+ 戰(zhàn)略主持能力牧師= 戰(zhàn)略管理能力,什么是戰(zhàn)略管理能力？,5,戰(zhàn)略分析能力,第一局部,6,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未

2、來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：,7,什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2,企業(yè)應該把未來的生存和開展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動亂不安的環(huán)境生存和開展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。,8,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位,未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出,生產(chǎn)管理,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略管理,9,戰(zhàn)略思考的根本觀點,10,接上頁,11,企業(yè)的開展戰(zhàn)略,(一) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,12,13,1

3、4,競爭分析,15,16,(二) 企業(yè)內部環(huán)境分析,開發(fā)能力,裝備水平,加工工藝,組 裝,17,18,價值鏈分析,價 值 鏈,支持活動,根本活動,19,雷達分析圖,注：收益性：1資產(chǎn)報酬率；2所有者權益報酬率；3銷售利稅率；4本錢費用率 平安性：5流動比率；6帶動比率；7資產(chǎn)負；8所有者權益比率；9利息保障倍數(shù)。 流動性：10總資產(chǎn)周轉率；11應收賬款周轉率；12存貨周轉率。 成長性：13銷售收入增長率；14產(chǎn)值增長率。 生產(chǎn)性：15人均工資；16人均銷售收入。,20,21,(三) 以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)開展,(一) 戰(zhàn)略業(yè)務劃分開發(fā)業(yè)務核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)務總裝與包裝業(yè)務市

4、場營銷與市場開拓業(yè)務業(yè)務、作為主營業(yè)務業(yè)務、作為委托加工業(yè)務業(yè)務由代理商去做,(二) 戰(zhàn)略原那么集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上揚長避短只做自己擅長的業(yè)務： 業(yè)務、巧借他人之力，以四兩撥千斤業(yè)務、作為委托加工業(yè)務，業(yè)務由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行,22,(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略,23,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,第二局部,24,戰(zhàn)略架構,集團戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,功能戰(zhàn)略,遠景,遠景,使命,做什么，不做什么,如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力,如何做,集團,業(yè)務單元,目標,研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購,25,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序,

5、26,企業(yè)目標體系,27,目標的層次性,28,企業(yè)戰(zhàn)略選擇,企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡,29,企業(yè)的戰(zhàn)略層次,30,企業(yè)內部戰(zhàn)略架構,31,企業(yè)成長戰(zhàn)略,成長管理,32,三種根本競爭戰(zhàn)略及各自的風險,33,戰(zhàn)略管理的八大原那么,目標集聚原那么 價值效能原那么 簡單原那么 重強原那么 無形資產(chǎn)原那么 客戶價值最大化原那么 實驗原那么 時間原那么,34,一目標聚集原那么,做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。軍事學的第一原那么：集中兵力。,35,二焦點價值的效能原那么,找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)

6、開展的突破點 個人：放棄“全面開展軍事學的第二條原那么：“出其不意。,36,集中聚焦深入,集中力量,擊中要害,向深處開展,37,三簡單原那么,優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用的一個原那么：少就是多科學哲學的原那么：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論,38,四重強原那么,每個人，每個企業(yè)都不可防止的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學的原那么：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。,39,五無形資產(chǎn)原那么,無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去,40,六客戶價值最大化

7、原那么,并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。裁減客戶，集中到一個目標客戶群。,41,七時間原那么,我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑,42,八實驗原那么,做企業(yè)就是做管理實驗根據(jù)成功/失敗調整行動 成功：首先意味著生存,43,戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng),第三局部,44,戰(zhàn)略思維整合,主要思維方式,邏輯思維,辯證思維,跳躍思維,系統(tǒng)思維,一是一， 二是二 結構 層次 程序 步驟 推理, 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行, 打破常規(guī) 注重突破, 整體 綜合 閉環(huán)

8、 反響,45,戰(zhàn)略思維方式,46,戰(zhàn)略決策新思維,47,結構新思維,48,業(yè)務流程新思維,49,戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造,50,企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術服從戰(zhàn)略,對企業(yè)的重要程度,時效,長期,短期,低,高,51,戰(zhàn)略主持能力,第四局部,52,戰(zhàn)略主持人與管理者,戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較,53,管理循環(huán),54,3.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配,55,戰(zhàn)略主持人和管理者方案性工作重點的差異,56,戰(zhàn)略管理者的能力要素,57,58,戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng),先見力和影響力素養(yǎng)問題解決能力素養(yǎng)解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng)積極回應變革的能力素養(yǎng),59,先見力的影響,60,戰(zhàn)略管

9、理者的問題解決力,61,問題解決模式,62,變革來源,63,3.2.7 主導變革,64,企業(yè)經(jīng)營變化,65,戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者,尋找企業(yè)變革者,66,戰(zhàn)略主持人的能力特征,企業(yè)變革者喜歡的鼓勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)那么發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和藹于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。企業(yè)變革者善于鼓勵自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠對企業(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決方法。企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密

10、的結合起來，他們常常被稱為“工作狂。企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。,67,戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別,68,接上頁,69,成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素,企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質企業(yè)理念體系確實立和滲透 形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算構建企業(yè)的運行體系和管理體系 建立“時鐘機制-公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存

11、能力，系統(tǒng)思考能力人力資源與企業(yè)文化 團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標，超前投資，從內部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成 洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術力量，由技術創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網(wǎng)絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內部成長和收購兼并相結合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術和新產(chǎn)品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新,70,戰(zhàn)略主持人的時間管理,事 務,時間安排,內 容,戰(zhàn)略規(guī)劃及

12、實施： 目標 規(guī)劃 實施 人事 外部 事務 其他,確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標 通過直接的討論和質詢幫助下屬業(yè)務部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方 案 建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關鍵高層管理人員 建立良好的鼓勵機制及業(yè)績至上的集團文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務 增強公司整體形象,71,戰(zhàn)略主持人的常見錯誤,領導人戰(zhàn)略管理者自我貶值企業(yè)開展失向領導人戰(zhàn)略管理者不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別企業(yè)擴張過度產(chǎn)品和效勞不能到達顧客的期望

13、缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高,72,戰(zhàn)略主持人的自我評價,1.你的機構正面臨“重大的改革嗎？你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？要縮短“業(yè)績的差距，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是鼓勵他們成長和創(chuàng)新？2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個人或集體表現(xiàn)的倡導任務？你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對待

14、改革的言論和書籍嗎？你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調滿意嗎？你是否聽到過許多關于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？你擔憂高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下到達企業(yè)的第一線嗎？缺乏“中層主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？,73,戰(zhàn)略家張瑞敏案例,第五局部,74,張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析,案例海爾開展戰(zhàn)略,案例培訓可以在現(xiàn)場就形成能力,75,張瑞敏已經(jīng)成為中國商界重整自我、迎接全球經(jīng)濟挑戰(zhàn)的象征。 美國?紐約時報?,擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在世界經(jīng)濟中扮演

15、更重要的角色。 -美國?商業(yè)周刊?,76,!,發(fā)現(xiàn)了一條道路,從一個開展中國家的小企業(yè)走向世界500強的開展之路,77,96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億國內市場存在嚴重的惡性競爭、國內外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與

16、大。松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元,海爾品牌價值2002年評估為489億元,高基數(shù)、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長,78,海爾開展歷程與海爾管理創(chuàng)新,海爾戰(zhàn)略開展的三個階段：名牌戰(zhàn)略開展階段1984-1992 通過做好每一件事，練好自己的內功，建立適合本企業(yè)特征的根底管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略根底。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化開展階段1992-1998 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)以知識資本吃掉有形資本國際化戰(zhàn)略開展階段1999-至今 1、基于網(wǎng)絡化的全球營銷體系建設； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應外部市場變化而快速反響的業(yè)務 流程再造；學習型的組織建設； 4、SBU互動式學習型企業(yè)的成長管理模式。,海爾管理開展的五個階段由無序到有序1984-1988由有序到體系1989-1990由