《企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理（PPT 48頁(yè)）.pptx》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理（PPT 48頁(yè)）.pptx（48頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)趨R文網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理,問(wèn)題與困惑,如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式研發(fā)、營(yíng)銷、管理等有何特點(diǎn)？薪酬的決定要素有哪些市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力 ？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？,5、如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)制鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購(gòu)？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)

2、行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬,薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，鼓勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。薪酬的核心問(wèn)題是：回報(bào)與鼓勵(lì) 鼓勵(lì)：為公司 創(chuàng)造價(jià)值的人知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家 回報(bào)：為公司做出奉獻(xiàn)的人一般員工 2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20的人決定未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些

3、是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去鼓勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過(guò)薪酬政策來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略水平策略、結(jié)構(gòu)策略有利于開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能特別需要鼓勵(lì)的要素薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過(guò)薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對(duì)較低的根本工資、沒有短期鼓勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)方案就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。,薪酬理

4、念與策略 某企業(yè)的薪酬理念,薪酬確定的法律依從勞資關(guān)系的處理。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的奉獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作奉獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和開展的投資規(guī)模相吻合。,薪酬與戰(zhàn)略的案例：,薪酬的根本框架系統(tǒng),案例:薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理的三大局部,根本薪酬：Basic Salary獎(jiǎng)金:Incentive Pay福利:Benefits,企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個(gè)根本問(wèn)題,為什么支付其薪酬薪酬的

5、依據(jù)應(yīng)該支付多少薪酬薪酬的水平用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內(nèi)容與形式怎樣才能支付得起人力本錢目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)決不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造 價(jià)值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬,企業(yè)中的三種人,要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào),分配不合理的結(jié)果,建立分層分類的薪酬策略與管理體系,薪酬決定及其模式,薪酬決定的要素是： 市場(chǎng) 責(zé)任職務(wù)價(jià)值 素質(zhì)與技能行為 績(jī)效,為什么而付酬?,1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。,功能型 流程型 時(shí)效型 網(wǎng)絡(luò)型,不同類型公司的報(bào)酬形式,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功

6、能型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：流程型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型,薪酬回報(bào)與工作文化,2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同?；谑袌?chǎng)價(jià)值的薪酬模式稀缺人才與可替代員工 根本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式管理及其他 根本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基于素質(zhì)與能力的薪酬模式研發(fā)、特殊專家基于績(jī)效的薪酬模式銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者,如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查,如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià),前提：進(jìn)行工作分析 目的：獲取開展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識(shí)、 技能和能力；工

7、作背景信息工作條件、組織 匯報(bào)關(guān)系等 本卷須知：注重信息的準(zhǔn)確性 工作評(píng)價(jià)所需信息通常來(lái)源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來(lái)自 任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。,決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？ 職位評(píng)價(jià)的四種主要方法排序法點(diǎn)數(shù)法要素比較法職位歸類法：CLASSFICATION METHOD,決策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素確實(shí)定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向即組織的價(jià)值觀重視什么、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；馬爾科維奇MILKOVICH與紐曼NEWMAN認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性原那么：與工作的相關(guān)性與事業(yè)的相關(guān)性組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可接受性,決策3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？為了充分反響所

8、評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。決策4：如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？應(yīng)基于每一薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；為保證這一過(guò)程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評(píng)判小組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。決策5：如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰(shuí)組織評(píng)價(jià)過(guò)程？(略),職位分析,職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系,內(nèi)部公平性,職位評(píng)估要素,知 識(shí),技術(shù)知識(shí),管理范圍,人際關(guān)系技巧,解決問(wèn)題,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn),應(yīng)負(fù)責(zé)任,采取行動(dòng)自由,影響范圍,影響性質(zhì),內(nèi)部公平性,SBPSkill Based Pay System基于技能的報(bào)酬系統(tǒng),員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他

9、們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)通過(guò)資格認(rèn)證系統(tǒng)來(lái)確定員工的技能單位與水平報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小技能提高后，獲得高工資的時(shí)機(jī)很多,作用：增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作有利于員工的自我開發(fā)與管理問(wèn)題：技能水平的提高并不一定保證高績(jī)效如：北電NORTHERN TELECOM選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度使用SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60使用團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，58采用彈性福利，71利潤(rùn)分享提供股權(quán)。,SBP的適用性扁平化的組織高競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)際、國(guó)內(nèi)組織規(guī)?？s減速度型組織高授權(quán)性組織高技術(shù)企業(yè),

10、關(guān)鍵要點(diǎn)：,確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為“返還時(shí)間如6個(gè)月，限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過(guò)于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握56門技術(shù)模塊。對(duì)員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰(shuí)認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？如工作樣本測(cè)試提供一個(gè)員工不僅道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。與工作相關(guān)的書面測(cè)試或面試組成管理委員會(huì)或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事與員工溝通SBP系統(tǒng),如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系略,經(jīng)理股票期權(quán)Exe

11、cutive Stock Option理念根底：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)者,讓經(jīng)營(yíng)者成為股東或虛擬股東,使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)股東權(quán)益一致,有利于降低代理本錢；按績(jī)效奉獻(xiàn)付酬。 推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平人力資源市場(chǎng)、技術(shù)資源產(chǎn)品市場(chǎng)；獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。,薪酬的幾種主要形式,MBO 管理者融資收購(gòu)Management Buyout MBO是“杠桿收購(gòu)LBO，即Leveraged Buyout的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)MBO，他們的身份由

12、單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身份。 MBO的理論根底：消除代理本錢所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)別離，信息不對(duì)稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理本錢不能消除，但可通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一。,影響MBO的主要因素包括： MBO時(shí)機(jī)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)即待出售實(shí)體的產(chǎn)生以及并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度；MBO交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定效勞的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。,MBO中外比較對(duì)于成熟的市場(chǎng)

13、經(jīng)濟(jì)而言完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟的公司控制權(quán)市場(chǎng)，積極投資者特別是那些擁有企業(yè)的局部所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè)MBO過(guò)程的控制主要來(lái)源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于MBO交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。,案例分析,公司鼓勵(lì)機(jī)制的演變過(guò)程,結(jié)果與影響,通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了

14、管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)。粵美的也因此成為國(guó)內(nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注。,福利管理,1，福利的定義及福利 管理的根本內(nèi)容 補(bǔ)充性工資福利 保險(xiǎn)福利 退休福利 雇員效勞福利 管理人員的福利 福利的趨勢(shì),福利管理：西方企業(yè)福利概況,1，演變及原因2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊補(bǔ)充性工資保險(xiǎn)福利退休福利雇員效勞福利每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重,補(bǔ)充性工資福利,1，定義：P4922，失業(yè)保險(xiǎn)定義管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？P4933，帶薪假期4，病假5，遣散費(fèi)6，補(bǔ)充性失業(yè)福利,保險(xiǎn)福利,1，工傷保險(xiǎn)定義費(fèi)用控制2，人壽保險(xiǎn)3，醫(yī)療保險(xiǎn)根本做法控制醫(yī)療費(fèi)用的做法

15、,退休福利,1，社會(huì)保障社會(huì)保障的定義社會(huì)保障的3種型式2，養(yǎng)老金方案3，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶4，婦女的退休保障問(wèn)題5，最近的趨勢(shì),雇員效勞福利,1，個(gè)人效勞福利信用互助會(huì)咨詢效勞雇員援助方案其他個(gè)人效勞2，與工作關(guān)聯(lián)的效勞福利,彈性福利方案：福利的新趨勢(shì),1，雇員對(duì)各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P5142，自選福利3，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用 ：處理復(fù)雜的福利方案溝通福利收益人計(jì)算,關(guān)于中國(guó)企業(yè)的福利管理,1，問(wèn)題企業(yè)福利體系不成熟福利管理不專業(yè)2，趨勢(shì)越來(lái)越多的福利需要專門化的管理失業(yè)和退休問(wèn)題日益突出,管理人員的福利,1，為什么要有管理人員福利？2，管理人員福利的類型Human Resource

16、s Management P4063,中國(guó)的管理者福利在中國(guó)被稱為管理者的“好處，如免費(fèi)的公司汽車好的住房北京的CEO花園沒有預(yù)算和正規(guī)化管理原因是怕員工說(shuō)不公平，實(shí)際上又舍不得放棄,BENEFITS是對(duì)雇員的一種間接報(bào)酬。A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.公司應(yīng)該考慮的福利問(wèn)題：1，把福利包括在內(nèi)，總報(bào)酬水平應(yīng)該定在什么水平？2，總報(bào)酬中的福利局部應(yīng)該占多少比重？3，各種福利應(yīng)該保持一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)？4，企業(yè)的福利開支如何保持在一個(gè)可以接受的范圍之內(nèi)？5，什么人應(yīng)該享受什么福利？FRINGE BENEFITS,福利的定義：,福利的類型,從類別上劃分，可分為六種：保障，保險(xiǎn)，健康，退休、短暫離職和康復(fù)活動(dòng)。保障、保險(xiǎn)、附加從法律的角度看，可分為強(qiáng)制性福利和企業(yè)自愿福利兩種。從支付對(duì)象看，可以分為管理者福利和員工福利兩種。,保障型福利,工傷補(bǔ)償：對(duì)因工受傷的員工進(jìn)行的一種補(bǔ)償。美國(guó)的法律規(guī)定，工傷的人無(wú)需證明雇主有錯(cuò)就有權(quán)得到醫(yī)療費(fèi)康復(fù)費(fèi)等，而雇主得到的是雇員不