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1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理,中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢總裁,彭劍峰,二零零二年四月 北京,問題與困惑,1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值觀念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式研發(fā)、營銷、管理等有何特點？3、薪酬的決定要素有哪些市場、績效、職務價值、素質與能力？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構？,5、如何通過有效的薪酬機制鼓勵企業(yè)經營者

2、？什么是年薪制？什么是股票期權？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調查？7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整關系？9、如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？,企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬,薪酬體系已經成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，鼓勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。薪酬的核心問題是：回報與鼓勵 鼓勵：為公司創(chuàng)造價值的人知識創(chuàng)新者與企業(yè)家 回報：為公司做出奉獻的人一

3、般員工企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵： 當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去鼓勵和驅動關鍵要素，即可以通過薪酬政策去調節(jié)關鍵的成功因素。,企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬,基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略水平策略、結構策略有利于開發(fā)員工的核心專長與技能特別需要鼓勵的要素薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現的內在驅動要素。,案例： 要雇傭某種特質的員工有進取性、聰明、善于思索，真正與從不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的根本工資、沒有短期鼓勵措施、但慷慨的股票期權方案就構

4、成了公司薪酬體系的主要特點。,薪酬的水平策略與結構策略,水平策略,領先型策略 基于一流人才戰(zhàn)略追蹤型策略 基于競爭對手落后型策略 基于本錢,結構策略,薪酬重心的傾斜內部的水平差距薪酬級別策略寬、窄級別體系個體與團隊薪酬策略薪酬決定的模式當期收入與當期收入工資、獎金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付,薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念,薪酬確定的法律依從勞資關系的處理。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅動企業(yè)所有人員能持續(xù)的奉獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當的薪酬政策和程序，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。確

5、保所有雇員對企業(yè)成功所作奉獻與他們所得到報酬以及公司對他們的培訓和開展的投資規(guī)模相吻合。,薪酬與戰(zhàn)略的案例：,1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手感覺到了這個策略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應的做法。,Cisco公司的薪酬政策,Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領導地位。為保持領導地位， Cisco一年會做至少兩次薪酬調查，不斷更新。 Cisco的工資水平是中上，獎金旬上上，股標價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。,沃爾瑪特公司的薪酬政策,通

6、過適用于一個與公司利潤增長相關的方式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的方案份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數額為8000美元，到1991年已到達22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。,華為的薪酬政策,采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產率的增長。薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅層和骨干層隊伍，薪酬要向核心人才傾斜。薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工

7、的開展提高提供長久的鼓勵機制。,薪酬的根本框架系統(tǒng),報 酬,根本薪酬,獎金管理,福利管理,特殊人員薪酬,薪酬與戰(zhàn)略,薪酬調整,職位評估,收入結構,個人獎勵方案,團體獎勵方案,組織獎勵方案,經理人員福利管理,退休福利管理,失業(yè)保障,銷售人員,專業(yè)人員,經理人員的薪酬方案,報酬結構,考核與報酬,報酬水平,報酬方案實施與管理,1、戰(zhàn)略目標2、經理人員的市場價格3、經理人員的職位價值評估4、支會能力5、經理人員的績效,1、工資2、獎金；短期獎勵、 長期獎勵3、福利,1、理解企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標2、確立考核指標體系3、確立考核指標值4、把KPIS與報酬聯系起來,1、溝通2、確定報酬支付方式：年薪制還是別的

8、？3、文件4、試行5、調整與完善,崗位工資以出勤計1根本工資 計件工資 50%計件工資目標本錢完成率% 逐月運行 50%計件工資不考核2績能工資=績能定額目標本錢完成率% 逐月運行 70%稅利獎不考核3稅利獎 10%稅利獎目標資產收益率的完成率%季度結算、年終拉通 15%稅利獎人均創(chuàng)稅利目標完成率% 5%稅利獎文化結構目標完成率%,案例一：薪酬結構,年薪,案例二：,住房基金公司為員工設立住房基金賬戶，專款專用，在公司就業(yè)期間不能提現，外聘人員、經警、待崗人員和臨時工不享受住房基金。月工資年終獎對于副主辦級以下員工，根據年度考核結果發(fā)放，按比例分檔發(fā)放對于副主辦級以上級別員工，由集團領導確定年終

9、獎金額,月度住房積累基基金=崗位工資-根底素質津貼+職位律貼*10%月工資中不含加班補貼和月獎金年度住房積累基金=年終獎*年終獎提取比例年終獎提取比例，依據職位上下和住房基金積累額度而不同，從10%100%,根本保險按國家和地方政府規(guī)定，為符合條件的員工辦理根本保險，包括根本養(yǎng)老保險、根本醫(yī)療保險象環(huán)生和失業(yè)保險商業(yè)保險=年終獎*年終提取比例為工作環(huán)境相對較差的員工，戶外作業(yè)及生產一線操作員工辦理意外險，為副主辦級及以上管理干部、助理級及以上專業(yè)技術人員和高級技工及以上技術工人辦理終身保障險,股票期權授予對象，集團領導班子，職能部門正副主任，成員企業(yè)總經理、副總經理和總師，專業(yè)技術骨干，表現突

10、出的員工所收購股權的股份數額根據員工的職位等級、崗位特性、工作能力、工作業(yè)績、可持續(xù)奉獻能力以及稀缺程度等確定So=Kco*co*Wyr So: 購股權股份數量 Wyr: 年終獎就業(yè)績工資數額Kco:可持續(xù)奉獻系數，從0.5到2.0每0.25一檔，共7檔。 Ks:稀缺系數，從0.5到2.0每0.25分一檔，共7檔,新奧集團員工薪酬結構圖1員工全部薪酬構成,保險,薪酬體系,崗位工資=崗位工資基數 * 崗位系數 * 適崗系數崗位工資基數：由集團公司根據各企業(yè)經營狀況，所在地人力資源市場價格以及行業(yè)特性、開展階段、稟賦優(yōu)勢確定。目前分為180元、190元、200元、210元4樓。崗位系數：每個崗位對

11、應一個崗位系統(tǒng)，由各成員企業(yè)自己測定，從最低1.6到最高20.適崗系數：是指員工適應崗位的程度，分5檔：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0。根底素質津貼=根底素質律貼基數*學歷得分*0.5+職稱(含技能等級)得分*0.3+工齡得分*0.2根底素質得分表達員工的知識和經驗，約占整個月收入的10%20%根底素質律貼基數：45元職位律貼：,學歷及畢業(yè)年限評分表,職稱技能等級評分表,工齡得分表,根底素質津貼=根底素質津貼基數+學歷得分*0.5+職稱(含技能等級)得分*0.3+工齡得分*0.2) 根底素質律貼基數=45元根底素質律貼計算,薪酬管理的三大局部,根本薪酬：Basic Salary獎金：I

12、ncentive Pay福利：Benefits,企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個根本問題,為什么支付其薪酬薪酬的依據 應該支付多少薪酬薪酬的水平 用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內容與形式 怎樣才能支付得起人力本錢目的： 第一、獎勵恰當的人員，堅決不移的向為公司創(chuàng)造價值的人傾斜 第二：為恰當的事獎酬 第三：適當的方式獎酬 第四：適當的水平獎酬,企業(yè)中的三種人,偷懶者,奉獻者,打工者,投入回報,投入回報,投入=回報,要使奉獻者得到合理的回報,偷懶,奉獻,打工,評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿,使偷懶者變成打者或逃離公司,打工者向奉獻者看齊,逃離,分配不合理的結果,偷懶,奉獻,打工,奉獻者經常吃

13、虧由投入回報投入=回報,使偷懶者變得越來越多,打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入回報,無能者、懶惰者進入,離開公司,建立分層分類的薪酬策略與管理體系,1、人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內在需求的個性化及其需求結構的復雜性與混合性也對設計適于知識型員工的薪酬提出了新的要求。,為人才提供個性化的效勞：,如何為特殊人才提供個性化的人力資源產品與效勞，建立員工 即客戶“的理念,實施多元的價值分配形式,包括時機參與、職權、工資、獎金、津貼、福利、股權、學習、信息分享、認可榮譽,2、不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果的表現形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。,薪酬決定及其模

14、式,薪酬決定的要素是：,市場 責任職務價值 素質與技能行為 績效,為什么而付酬？ 依據市場價格，為相應的 技能、知識和經驗付酬,薪酬理念影響公司的長期展望和標準,市場,市場薪酬調查,職務價值評價,素質能力評價,績效評估,績效,責任,技能與素質行為依據企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質而支付,我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?我們開展和回報未來的領導得并且允許他們犯錯誤,我們必須均衡地考慮結果一我們既評價什么“也評價如何做到“,可計量的結果,依據職位價值支付,依據實際奉獻支付,1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。,功能型 流程型 時效型

15、網絡型,不同類型公司的報酬形式,功能型：強調個人，等級，秩序時效型：強調工程，小組作用,流程序型：強調團隊和客戶效勞網絡型：風險回報、認可個性,工作文化與報酬體系設計：功能型,針對特定的職位來確定其薪酬,由職位評估要素確定并基于嚴格的標桿得出明確的職位等級劃分,根據工程結果和階段目標方案而決定的大浮動的薪酬包,經分析得出能直接導致特定職位成功的素質,市場,績效,職位,行為,工作文化與報酬體系設計：時效型,與吸引關鍵人才相應的較高薪酬通過導致個性化薪酬包招聘武器“,由在工程上管理中的角色與范圍來決定情景化,根據工程結果和階段目標方案而決定的大浮動的薪酬包,與成就導向相關聯的核心素質著重于產出,市

16、場,績效,職位,行為,工作文化與報酬體系設計：流程型,與在角色族中寬帶級別相聯系的靈活的工資范圍,基于由職位大小和素質標準綜合確定的兩步或更多步的認知層級的寬的薪酬帶,基于行為標準和團隊目標的平衡，可變性大的獎金,在角色族中的等級所確定的素質，基于對奉獻和價值觀認可的寬帶評價，尤其強調客戶導向團隊合作和職業(yè)開展,市場,績效,職位,行為,工作文化與報酬體系設計：網絡型,通過內部和外部的合伙人合作者和效勞協(xié)議的具體磋商來確定,市場,績效,職位,行為,在組織內部以公平性來確定,與長期結果相連的股票價格市值、每股收益,高個人影響力側重于知識的所有者“或智力資本的制造者,薪酬回報與工作文化,組織,團隊,個人,績效評估,網絡型,時效型,流程型,功能型,角色,職位,個人,2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同。,基于市場價值的薪酬模式稀缺人才與可替代員工 基于技術：薪酬市場調查與工資談判基于職務價值的薪酬模式管理及其他 根本技術：職務價值評價基于素質與能力的薪酬模式研發(fā)、特殊專家基于績效的薪酬模式銷售、計件員工、經營者,如何進行市場薪資調查,決策1：