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1、戰(zhàn)略評價(jià)及戰(zhàn)略選擇過程,本章內(nèi)容： 增長率市場占有率矩陣法； 行業(yè)吸引力競爭能力分析法； 生命周期法； 戰(zhàn)略選擇過程；重點(diǎn)： 增長率市場占有率矩陣法；,第一節(jié) 增長率市場占有率矩陣法,由波士頓公司（BCG）提出；假定：所有的公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成（除了最小和最簡單的公司外）；BCG矩陣法提出：企業(yè)必須為經(jīng)營組合的每一獨(dú)立單位分別制定戰(zhàn)略；,一個(gè)經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個(gè)經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。以上述兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的矩陣，見圖8-1。,波士頓矩陣,市場增長率,高 相對市場占有率 低,高 低,其中，橫

2、軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相當(dāng)于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。縱軸代表市場增長率。,經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年）相對市場占有率= 100% 主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年）相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度；市場增長率代表著市場的吸引力大小。這里以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位。,橫軸,相對市場占有率可以更好的說明與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系，如企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營單位具有10%的絕對市場占有率，則在一個(gè)主要競爭對手分別有12%的市場占有率和45%的市場占有率兩者不同的情況下，具有10%的絕對市場占有率企業(yè)意味著有不同的競爭地位，顯然12%比45%更具

3、有競爭性。,縱軸,當(dāng)年市場需求-去年市場需求市場增長率= 100% 去年市場需求一般高市場增長率被認(rèn)為是高于10%，而高與低相對市場占有率的分界線是1.5；既如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍或更多，則被認(rèn)為是具有較高的相對市場占有率。,上述劃分并不絕對，有的以市場增長率為10%、相對市場占有率為1作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可以列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率及市場增長率）采用不同的戰(zhàn)略。,（1）問題業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)，一般是公司的新業(yè)務(wù)。發(fā)展問題業(yè)務(wù)需要大量資金的投入，所以企業(yè)必須慎重選擇“是否繼續(xù)投資

4、發(fā)展該業(yè)務(wù)”。對此類業(yè)務(wù)的對策是充分挖掘問題業(yè)務(wù)的潛力。,（2）明星業(yè)務(wù)：指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，是由一部分問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)有發(fā)展機(jī)遇和實(shí)力，因此企業(yè)要保持或加強(qiáng)明星業(yè)務(wù)的發(fā)展，并使企業(yè)在短期內(nèi)優(yōu)先供給明星業(yè)務(wù)所需的資源。,（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般是企業(yè)較成熟的業(yè)務(wù)。該類型的業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤的優(yōu)勢，為企業(yè)提供主要現(xiàn)金。企業(yè)通常用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需要大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。該類型業(yè)務(wù)應(yīng)主要采用保護(hù)和收獲的戰(zhàn)略。,（4）瘦狗業(yè)務(wù)：指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)，一般是微利甚至是

5、虧損的業(yè)務(wù)。通常瘦狗業(yè)務(wù)會占用很多資源（如現(xiàn)金、管理部門的時(shí)間等），如果該類業(yè)務(wù)已經(jīng)失去前途應(yīng)盡快清理業(yè)務(wù)或推出該經(jīng)營，否則會造成更大的損失。也可以從該類業(yè)務(wù)的發(fā)展中獲取有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。,波士頓矩陣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向,市場增長率,高 相對市場占有率 低,高 低,波士頓矩陣資金投向,市場增長率,高 相對市場占有率 低,高 低,企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：,首先目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，但要防止常見的對其追加過多投資的做法。金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自足的明星地位。剩余的資金可以用于扶持一部分篩選的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)。若選擇同時(shí)擴(kuò)大全部幼童業(yè)務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略，通常現(xiàn)金不足。,

6、不同經(jīng)營單位的特點(diǎn)以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略,在利用BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略方案評價(jià)時(shí)，波士頓咨詢公司建議采取以下步驟：,將公司分成不同的經(jīng)營單位；確定經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對規(guī)模；確定每一經(jīng)營單位的市場增長率；確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率；繪制公司整體經(jīng)營組合圖；依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個(gè)經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。,平衡的經(jīng)營組合圖,市場增長率,相對市場占有率,22,18,14,10,6,2,10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1,明星,幼童,金牛,狗,一般來說，公司應(yīng)該有兩三個(gè)金牛作為其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金；兩三個(gè)明星業(yè)務(wù)作為進(jìn)一步發(fā)展；存在幾個(gè)幼童業(yè)務(wù)，其

7、中一兩個(gè)是能以合理代價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)；也必然有幾個(gè)受到嚴(yán)密監(jiān)控的瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)必須選擇放棄或清算掉。一個(gè)公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對經(jīng)營組合采取整體經(jīng)營組合戰(zhàn)略；同時(shí)，還要注意每類經(jīng)營單位在整個(gè)公司經(jīng)營組合中的比重，即要關(guān)注公司的整體經(jīng)營組合的平衡行，只有平衡的經(jīng)營組合才是理想的經(jīng)營組合。,增長率市場占有率矩陣法的局限性,僅以兩個(gè)比率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單；難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；狗類業(yè)務(wù)也不一定都要清算或放棄，也可以從狗類業(yè)務(wù)中獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對于高盈利單位（明星或金牛）降低成本有一定的幫助。,BCG新矩陣圖,考慮到增長率市場占有率矩陣法的局

8、限性，波士頓公司1983年設(shè)計(jì)出新的矩陣圖。,分散化,專門化,死胡同,大量化,取得競爭優(yōu)勢的途徑,經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小,大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不多。最適宜的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以大量化生產(chǎn)為基礎(chǔ)。專門化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑。適合采取的戰(zhàn)略為差異化戰(zhàn)略。,死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，行業(yè)又缺乏實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。適合的戰(zhàn)略是進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，避免“陷在中間”。分散化的經(jīng)營單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢。最適合的戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。,巨人集團(tuán)案例,1991年，巨人新技術(shù)公

9、司成立，并且開發(fā)研究標(biāo)志著中國桌面印刷系統(tǒng)最高水準(zhǔn)的M6403漢卡。1992年，M6403桌面印刷系統(tǒng)的銷量達(dá)28000套，創(chuàng)利潤3500萬元。1993年，巨人集團(tuán)集中推出M6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個(gè)拳頭產(chǎn)品。同年，巨人集團(tuán)在中文手寫電腦及電腦軟件方面，銷售額達(dá)到三億六千萬元。1993年開始，巨人集團(tuán)在電腦、生物工程、房地產(chǎn)等行業(yè)大舉進(jìn)軍。1994年，巨人集團(tuán)推出“巨人腦黃金”，在全國叫響。與此同時(shí)，舉人著手建立七十層高的巨人大廈。,1993年，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，中國電腦業(yè)逐漸走入低谷。在建設(shè)巨人大廈時(shí)恰好中國加強(qiáng)宏觀調(diào)控，銀根緊縮，房地產(chǎn)降溫。后來全國整頓保

10、健品市場，保健品也隨之降溫。1996年，巨人集團(tuán)衰敗。用波士頓矩陣方法分析巨人公司衰敗的原因，并回答下列問題：,1、1991-1992年，桌面印刷系統(tǒng)業(yè)務(wù)位于巨人集團(tuán)波士頓矩陣的什么位置？2、1993年，桌面印刷系統(tǒng)業(yè)務(wù)、保健品、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)分別處于巨人集團(tuán)波士頓矩陣的什么位置？與1992年相比，發(fā)生了什么變化？3、1994-1996年，巨人集團(tuán)的上述業(yè)務(wù)分別處于波士頓矩陣的什么位置？4、利用增長率市場占有率矩陣法分析，巨人集團(tuán)衰敗在業(yè)務(wù)組合方面的原因是什么？,分析,1、1991-1992年，桌面印刷系統(tǒng)業(yè)務(wù)位于巨人集團(tuán)波士頓矩陣的問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)；2、1993年，桌面印刷系統(tǒng)業(yè)務(wù)、保健品、

11、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)分別處于巨人集團(tuán)波士頓矩陣的金牛業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)；3、1994年，巨人集團(tuán)的上述業(yè)務(wù)分別處于波士頓矩陣的狗類業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)；到1996年全部都成為狗類業(yè)務(wù)；,分析,巨人集團(tuán)初期的電腦業(yè)務(wù)從明星發(fā)展為現(xiàn)金牛。巨人集團(tuán)將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成為明星后，就迅速地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而同時(shí)電腦業(yè)務(wù)受外部環(huán)境的影響，逐漸變成瘦狗業(yè)務(wù)?？梢哉f，在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都尚處于明星業(yè)務(wù)，但由于電腦業(yè)務(wù)不再是源源不斷提供現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品市場中抽血來支援大廈的建設(shè)，結(jié)果最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。,第二節(jié) 行業(yè)吸引力競爭能力分析法

12、,由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來；主要根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力制定不同的戰(zhàn)略；,行業(yè)吸引力競爭能力矩陣,高 中 低,高 中 低,經(jīng)營單位的競爭能力,行業(yè)吸引力,發(fā)展類,選擇性投資類,收獲或放棄類,第三節(jié) 生命周期法,由亞瑟利特爾咨詢公司提出，以“行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位”兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營和單位所處的位置。該法認(rèn)為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可以分成四個(gè)階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段；,生命周期矩陣,選擇性,發(fā)展,收獲或,恢復(fù),放棄,孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段,主導(dǎo)地位,強(qiáng)勁地位,有利地位,可維持地位,軟弱地位,戰(zhàn)略競爭地位,第四節(jié)

13、 戰(zhàn)略選擇過程,戰(zhàn)略選擇過程是做出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。一般認(rèn)為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中受下列幾個(gè)因素影響：1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；3、企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5、中層管理人員和職能人員的影響；,企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度,任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程，具體：(1)依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機(jī)的情況；(2)企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇；,管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,若管理者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)

14、通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略；若管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在，并且敢于承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，則管理者會試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡；若管理者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)，則管理者會考慮防御性或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目；,企業(yè)過去的戰(zhàn)略,對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制；,企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系,在大多數(shù)企業(yè)中，若干一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見的擁護(hù)。,中層管理人員和職能人員的影響,中層管理人員和職能人員是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)來影響戰(zhàn)略選擇。一般來說，他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價(jià)，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，很少冒風(fēng)險(xiǎn)。,