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1、1,情景領導模式,2,情景領導模式 I. 情景領導模式簡介 A.歡迎及引言 （5分鐘） B.現(xiàn)在領導面對的問題 （10分鐘） C.領導過程中的作用因素 II.員工的發(fā)展階段和階段需求 -四種階段的劃分和表象 -四種階段的區(qū)分-案例演練 -四種階段的特點和需求III.情景領導模式 -自我領導類型分析評估卷 -領導的領導行為 -四種情景領導風格和具體做法 -領導模式案例演練分析IV.領導的權變 -領導風格的異同點 -注意事項V.實景演練 VI.轉(zhuǎn)化行動,3,準備工作目標-通過討論學習情景領導模式，讓學員能熟練判定員工所處的發(fā)展階段，并能采取正確的領導模式領導，從而對個人和企業(yè)的績效起到積極的作用。

2、 教材：*背景音樂*情景領導模式學員教材*演練活動道具*海報*學員簽到表*飲料糖果（表揚發(fā)言人用） 設備：*音響影音系統(tǒng)*海報架*海報筆 時間：10小時 理想人數(shù)：1236人,4,檢查表：2-3周前：*安排一個合適的時間*通知大家時間和地點*將學員分成六人小組，每組都有領導帶隊*確保通知到每一個員工1周前：*檢查教材清單*講師復習討論課程內(nèi)容*詳細閱讀講師手冊*購買激勵用小禮物*檢查音響系統(tǒng)正常*準備課程用食品（糖果等）當天：*一小時前檢查海報，音樂*準備好會場，最好有布置，座位按照六人一圓桌放，桌子朝講臺扇形放置，桌上有學員姓名桌卡*為學員準備飲料*檢查并放置講師手冊，便于拿取*準備紙筆,5

3、,介 紹,在1985年布蘭佳博士和荷西博士共同發(fā)展了一套情境領導的理論，不但在美國，同時也在世界各地也都廣為接納運用。它是一套簡明且精辟的員工發(fā)展模式，領導者可藉由它來幫助員工成長并成為自主的實踐者。 在此，希望藉由這套理論的衍生，協(xié)助我們的基層管理者成為員工的良師及教練，激勵員工逐步邁向自我激勵及自我引導，提供一個能讓員工拓展、學習、共享才能的環(huán)境。,6,討 論,1.現(xiàn)今，管理者所面對的問題與過去有何不同？ 2.現(xiàn)今的員工希望能由上司處得到什么？,7,沒有最好的領導型態(tài)，只有最適當?shù)念I導型態(tài),成功的管理者，需要與員工之間培養(yǎng)出工作伙伴的默契，并且，要讓員工感受到受到你要協(xié)助他們成長的誠意，這

4、是需要一些技能的。而且，因人而異，你要能： 1.找出員工完成單位或個人的目標所需要的資源 2.善用各種領導型態(tài)來滿足員工的需求 3.建立與員工之間雙贏的溝通模式，讓雙方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，傳統(tǒng)式管理者的角色，已從老板、評估者、仲裁者或是找麻煩的人，逐步轉(zhuǎn)型為工作伙伴、指導員、支持者、教練乃至平易近人的領導者。 迎接這些新的挑戰(zhàn)，修煉更高明的領導技能，協(xié)助自己和周邊的人共同成長，使單位達到最高效益，是我們共同的任務。,8,領導者的四項基本職責,領導是影響他人行為的一種過程。領導者在職責上，有以下四個循環(huán)的步驟：,1.設定目標及行動計劃（厘清預期的成果并設立達成目標的行動計劃

5、）,2.提供反饋（觀察、監(jiān)督并追蹤績效。讓員工得知表現(xiàn)如何）,3.解決問題（參與辨識問題的根源，提出可能的解決方案， 并逐項予以探討及評估）,4.給予肯定（表現(xiàn)良好，給予正面肯定，并使他們了解進步的狀況）,9,領導力作用的因果關系,領導者,抵制,反感,心悅誠服,主動行動,被迫接受,被動行動,被領導者,10,情景領導的好處與用途,感覺比較沒壓力認為上司很在乎他們的成長發(fā)展認為上司很有才能認為上司能適應變化并愿意接受新的點子較高的士氣感覺被授權,更有彈性及適應力適應管理環(huán)境和企業(yè)的持續(xù)性改變靈活運用相應不同的領導型態(tài)，達成最佳的管理結(jié)果（在美國，平均54%的經(jīng)理人只會一種領導模式，34%會兩種，僅

6、11%會彈性的使用三種不同的領導型態(tài)）不見得萬事OK，但一定更有效能較高的士氣,能力提升，達成或超出預期結(jié)果活力、創(chuàng)造力及更多資源尊重彼此更開放、正面的溝通,員工,領導者,11,人才識別的兩個尺度,工作能力（知識、技能和經(jīng)驗）,工作意愿（動機和信心）,12,工作能力,個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經(jīng)驗能力反映了一個人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當?shù)闹笇Ш椭С炙l(fā)展出來的,13,工作意愿,個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標的那種自我信念動機：一個人圓滿達成目標所展現(xiàn)的興趣和熱忱工作意愿反映了人的心

7、理成熟度,14,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,較高,波動,高,高,D3,D4,一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：,15,D1階段,大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學習D1較具工作動機，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）自信心過強，甚至言過其實D1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓練剛剛開始,16,D2階段,動機和自信心呈降低趨勢學然后知不足期望與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預期的高，樂趣比預期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）只要采用合適的領導型態(tài)，就很快可以過渡此階段,17,D3階段,下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務遇到挑戰(zhàn)性目標時或許缺

8、乏獨立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿,18,D4階段,下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標主管們總是抱怨英才難覓,19,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿減弱能力一些,D3,意愿波動能力較強,D4,意愿高 能力高,20,完美的人才-高能力,高意愿,獨立性強想得比上司多工作業(yè)績持續(xù)承擔責任,不怨天尤人有穩(wěn)定的工作熱情及時溝通不隱瞞事實,21,員工發(fā)展階段案例演練（一）：,狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。 意愿： 能力：狀況2：你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓，已基本了解自己的

9、工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。 意愿： 能力：狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。 意愿： 能力： 狀況4：你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。 意愿： 能力：,22,員工發(fā)展階段案例演練（二）：,狀況5：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。 意愿： 能力：狀況6：幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你

10、想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。 意愿： 能力：狀況7：你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。 意愿： 能力：狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。 意愿： 能力：,23,員工發(fā)展階段案例演練（三）：,狀況9：你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指

11、導。 意愿： 能力：狀況10：你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。 意愿： 能力：狀況11：你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對新任務他們顯得有些信心不足。 意愿： 能力： 狀況12：最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。 意愿： 能力：,24,判斷員工所處發(fā)展階段,D1：員工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應的技巧和經(jīng)驗,D2：員工對于目標有些技巧和經(jīng)驗，但因為無法達成期望，導致意愿下降,D3

12、：員工對于目標具備相當?shù)募记珊徒?jīng)驗，但信心不足或?qū)χ貜凸ぷ鞲械絽捑耄庠覆▌?D4：員工對于目標得心應手，充滿自信，動機強烈,25,不同發(fā)展階段者的需求（D1-D2),26,不同發(fā)展階段者的需求（D3-D4),27,自我分析,我自己認為自己是一個怎樣的領導者？在員工心目中我是一個怎樣的領導者？,1.最快時間，憑第一自覺選擇答案，不要管錯對2.在“答案”頁中，勾選自己選的A,B,C,D3.根據(jù)“答案”頁的勾選，再在“記分卡”頁中勾選并累加得出自己的S1-S4數(shù)4.與學員溝通分析答案，引出幫助員工成為完美人才的兩種領導行為,28,幫助員工成為完美人才的領導行為,指揮性行為,支持性行為,29,指揮性

13、行為,是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（5W2H)明確肯定員工與領導者的角色密切監(jiān)督工作績效領導是決定者，解決問題的人,30,指揮性行為包括：,設定目標，工作表現(xiàn)標準，及績效如何評定事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學習計劃訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序清楚劃分領導者和員工的角色設定完成任務的期限決定績效評估方法，密切監(jiān)督工作進展教導員工如何進行特殊任務,31,指揮性行為的關鍵詞,1.建立結(jié)構,2.組織,3.教導,4.監(jiān)督,32,支持性行為,對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達成目標鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險,33,支持性行為包括：,以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊

14、美員工傾聽員工的問題（與工作有關或無關），以了解影響意愿的原因請員工就決策提供意見和建議解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報主動公開自己的資訊鼓勵自行解決問題鼓勵團隊合作,支持性行為的關鍵詞,1.問,2.聽,3.鼓勵,4.解釋,35,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿減弱能力一些,D3,意愿波動能力較強,D4,意愿高 能力高,指揮性行為,能力,支持性行為,S4,指揮少支持少,指揮少支持多,S3,S2,指揮多支持多,S1,指揮多支持少,命令型,教練型,支持型,授權型,36,領導風格-命令型S1,領導方式是多指揮，少支持領導者告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務決策由領導者自

15、己決定交流是單向“自上而下”的監(jiān)督規(guī)則和紀律約束,37,命令型領導如何做？,嘉獎員工的參與熱情稱贊員工的學習能力和進步程度明確告知員工要達成的結(jié)果、目標以及期限協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題，并主導解決問題設定下屬的角色，提供明確的職責和目標明確指導下屬并幫助制定行動計劃多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策的細節(jié)明確告知所期望的工作標準，以及如何追蹤評估經(jīng)常追蹤回饋,請學員一一判別以上行為分別屬于支持或指導行為,38,領導行為方式是指揮與支持并重領導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權仍掌握在領導者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋,領導風格-教練型S2,39,讓員工

16、參與問題確認及目標設定支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進步傾聽提供員工討論及分享意見的機會先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策設定下屬的目標，并就任務應該進行多久提供遠見，以及就發(fā)展方向及工作績效是否有所偏離提供回饋解釋決策的理由并征求下屬的建議由領導者做最后決策，繼續(xù)指導任務的完成告訴員工所謂良好工作表現(xiàn)的標準，以及如何與員工一起追蹤及評估績效提供經(jīng)常性的追蹤回饋,教練型領導如何做？,請學員一一判別以上行為分別屬于支持或指導行為,40,領導方式是多支持，少指導決策時請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團隊會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件,領導風格-支持型S3,41,讓員工參與確認問題與設定目標請員工就行動計劃與問題解決采取主動多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發(fā)的解決問題和完成任務，并承諾與下屬共擔責任領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權肯定、支持、鼓勵與贊美如果員工意愿低落，應對任務加以說明解釋，以使任務更加有趣、具挑戰(zhàn)性和非他不行在員工請求幫助時，提供意見和協(xié)助解決問題和員工一起評估他的表現(xiàn),支持